Alain Deslorieux a géré des projets de lancement de cartes de paiement

Alain Deslorieux a géré des projets de lancement de cartes de paiement

Juste avant son départ aux Pays-Bas pour gérer un nouveau projet, Alain Deslorieux, chef de projet expérimenté dans le domaine du lancement des solutions de cartes de paiement, a accepté de répondre à quelques questions pour le blog gestion de projet

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Ce que je retiens de cette interview

  • L’importance d’impliquer les protagonistes du projet en amont du projet
  • L’importance de la diplomatie
  • L’importance de la communication auprès de la hiérarchie

Retranscription écrite de l’entretien avec Alain Deslorieux

Claire Cornic :Bienvenue sur le “blog-gestion-de-projet.com”. Aujourd’hui, j’accueille Alain Deslorieux qui a été chef de projet dans le domaine des cartes bancaires. Bonjour Alain,

Alain Deslorieux :Bonjour Claire

Claire Cornic :Alain, je voudrais que vous nous expliquiez un peu dans quel contexte général vous avez travaillé et en particulier les projets qui vous ont le plus marqués et à quelle phase de ces projets vous êtes intervenu.

Alain Deslorieux : Alors moi, j’ai toujours travaillé en mode projet sur des sujets qui sont finalement assez redondants qui sont en particulier le lancement de solutions de cartes de paiement, qu’elles soient à destination des particuliers, des entreprises ou voire éventuellement à destination de tiers comme des agences de voyages ou autres. Voilà, ça a toujours été mon univers de travail. Quand on lance une carte bancaire sur un sujet lambda, on a effectivement toujours d’une manière ou d’une autre, un projet à monter et un projet c’est toujours plusieurs phases qui finalement se retrouvent toujours entre l’étude de faisabilité et la mise en place de partenariats, puis ensuite, l’aspect financier et légal. Donc finalement, tous ces aspects sont toujours redondants et toujours là dans tous les sujets, dans tous les projets que j’ai menés.

Claire Cornic :Et justement, lorsque vous arrivez sur ces projets, vous bénéficiez déjà d’un historique avec une documentation déjà préexistante ? avec une méthodologie préexistante dans les sociétés où vous étiez amené à travailler ou alors c’est vous qui mettiez en place votre propre méthodologie ?

Alain Deslorieux :Souvent, il n’y avait pas de méthodologie existante franchement et c’était à chacun de se débrouiller, disons qu’il y avait un objectif mais pas tout à fait défini en terme de date. Donc, il n’y avait pas de rétro planning. Juste un objectif qu’il fallait suivre, cet objectif était souvent le lancement ou en fait la mise en œuvre opérationnelle de telle ou telle solution de carte bancaire. Et après, donc s’il n’y avait ni objectif, ni méthodologie, il y avait par contre des ressources. Et donc les ressources, c’était çà qu’il fallait apprendre à gérer finalement tout au long de la vie du projet.

Claire Cornic :Ressources humaines et budgétaires ?

Alain Deslorieux :Ressources humaines, budgétaires et éventuellement ressources technologiques aussi. C’est-à-dire, typiquement, quand on parle d’une carte bancaire, on peut parler de solutions embarquées que l’on va mettre dans la carte qui vont peut-être être des identifiants présents sur la puce, qui vont peut-être être des solutions de paiement sans contact, tout et n’importe quoi. Tout ça, ce sont des technologies disponibles et qu’il faut savoir utiliser à bon escient par rapport à l’objectif du client.

Claire Cornic :Pourriez vous nous parler d’un fait marquant par rapport à l’un de ces projets ?

Alain Deslorieux :Je dirais essentiellement qu’il y a des projets qui ont fonctionné et d’autres qui n’ont pas fonctionné évidemment comme tout projet, des projets plus ou moins ambitieux et plus ou moins cachés. Je vais vous parler par exemple d’un projet qui était totalement obscur pour moi. Entre 1999 et 2003, je travaillais pour une société, qui était une filiale de Lufthansa et l’objectif, c’était de lancer une solution de paiement pour les sociétés mais au travers des agences de voyages sur le marché français. J’avais été recruté comme “account manager” donc je n’étais finalement pas prêt à travailler sur des problèmes autres que le simple fait de convertir des prospects en clients, ça s’arrêtait là pour moi. Mais quand je me suis rendu compte que, que ce soit légal, financier ou technologique, que rien ne fonctionnait, il a bien fallu que je me mette à essayer de comprendre et d’explorer ce sujet. Et c’est devenu un projet à part entière. Et à partir du moment où c’est devenu un projet, il a fallu que je constitue une équipe projet que j’ai fait évoluer en fonction de la maturité du process jusqu’à la mise en œuvre effective sur le marché français de la solution en question.

Claire Cornic :Aviez-vous toujours l’aval de la direction ?

Alain Deslorieux :Oui, je l’avais de facto car leur objectif, c’était finalement de me vendre cette solution de facturation. Mais comme je ne pouvais pas la vendre pour les raisons cités tout à l’heure, qu’elles soient légales, techniques ou financières, donc il a fallu que je passe par là et l’aval, je l’avais de facto. Par contre, quand on parle d’aval, on ne parle pas forcément de soutien. Car lorsqu’on parle de gestion de projet, on parle de budget et quand on parle de budget, on parle de priorité de budget et là clairement ; mon budget n’était pas la priorité du moment donc il a fallu aussi que je me batte vis-à-vis de la direction pour essayer d’imposer mon projet ce qui m’a pris un peu plus de temps et beaucoup plus d’énergie que prévu en fait.

Claire Cornic :Si vous avez choisi de nous parler de ce sujet là c’est que finalement, il a quand même abouti.

Alain Deslorieux : Oui, il a abouti et il a été extrêmement enrichissant pour moi car encore une fois il était aux antipodes de ce que je pouvais imaginer et de ce que je pouvais m’attendre à faire dans cette entreprise lorsqu’elle m’a recruté. Clairement, voilà, ce qui s’est passé ; donc je suis embauché par cette société, allemande, qui n’a absolument aucune solution mise en place sur le marché français. Moi, j’ai un passé d’agence de voyages et à priori, j’ai un passé corporate, j’ai à priori un profil qui les intéresse, donc on démarre. Donc, mon objectif était essentiellement de convertir les filiales françaises de ce groupe allemand. Dès que j’ai commencé, j’ai tout de suite eu des retours des clients qui m’ont dit « Mais attendez, vos relevés de facturations ne valent rien, il n’y a pas d’information dedans, on ne peut rien en faire » or l’objectif étant d’intégrer tout ça dans un ERP, en l’occurrence, c’était SAP, ce n’était pas possible car il manquait les 9/10 ième des informations. C’est là que j’ai commencé à creuser le sujet, donc je me suis rendu compte qu’il fallait que je travaille sur 3 axes. Le premier : l’axe technologique donc j’essaie de ramener le degré de qualité qu’il fallait. Le deuxième était l’axe légal donc pour je puisse émettre une facture en France. Et le troisième était l’axe financier, soit pour que le projet tienne la route, qu’il soit pérenne financièrement parlant. Donc voilà, ça a été mes trois axes de travail. J’ai donc commencé à dresser un état des lieux et commencé à alerter ma direction en disant que je voulais bien travailler mais que «  là, là et là, ça ne colle pas donc il faut qu’on fasse quelque chose et voilà ce que je vous propose. » Au début, on m’a dit « vas-y, fais!, etc. » Et au début je n’avais pas de budget défini pour ce projet, donc ça a été beaucoup de travail de conviction en interne, donc à mon siège en Allemagne, pour leur prouver qu’il fallait faire tout ça. Quand on prend le projet étape par étape, car quand on prend un projet dans sa globalité, on est tout de suite assez découragé et ça peut s’avérer extrêmement complexe donc l’idée c’est de le segmenter thème par thème et après tâche par tâche. Le premier thème était l’aspect légal : pour émettre une carte en France, il faut être soit une banque ou un établissement financier. En l’occurrence, je travaillais pour une compagnie aérienne donc il n’y avait aucune légalité, aucune légitimité pour émettre une carte. Donc il leur fallait un partenaire financier, donc une banque française qui allait devenir leur partenaire. La banque identifiée était la Société Générale, donc on a commencé à travailler avec elle sur l’établissement d’un contrat bipartite entre cette filiale de Lufthansa et la Société Générale pour émettre un outil de facturation sur le marché français. Eux en avaient besoin et ça pouvait rentrer dans la complémentarité de ce qu’ils pouvaient offrir par ailleurs donc c’était assez logique. Ça a pris beaucoup de temps avant qu’on s’accorde sur toutes les clauses du contrat. Société Générale avait ses exigences, mon employeur allemand, les siennes et cela a donné lieu à des discussions à n’en plus finir sur la rémunération qui était prévue et le mode d’échange et la propriété des fichiers, etc. donc tout ça devait être prise en compte. Moi, j’avais été bombardé chef de projet mais encore une fois, j’étais plus un intermédiaire mais de facto, j’étais chef de projet car c’est moi qui gérait toute cette relation. Pour ça j’ai constitué une équipe projets en Allemagne, aussi bien un responsable de projets qui était mon interface quasiment au quotidien et en fonction des besoins soit un directeur juridique, un directeur financier, etc. Donc on a avancé sur tout ça et on sait rendu compte aussi qu’il fallait qu’on établisse un contrat entre la Société Générale et cette filiale de Lufthansa et le client final et le contrat aussi avec l’agence de voyages qui allait nous aider à obtenir aussi l’information. Finalement, rien que l’aspect légal du projet était déjà un truc assez important à gérer. Le deuxième aspect était l’aspect technique et pour émettre un relevé de facturation. Voyez votre relevé de carte bancaire, il faut bien que vous sachiez ce que vous avez dépensé et à quelle date, ça c’est le minimum d’information. Quand on parle de transaction aérienne pour une société, il faut aussi savoir quelle compagnie a été utilisée, quel centre de coût va être imputé, quel numéro d’employé concerné, etc. Donc c’est toute un série d’informations et donc ma filiale de Lufthansa recevait cette information par le biais de la maison mère mais en France, ça ne collait pas parce que c’était un concurrent qui était en place, en l’occurrence AF or AF n’était pas prêt à nous donner cette information. Donc j’ai imaginé un billet pour contourner le problème et travailler à partir des données de l’agence de voyages et donc de rentrer en contact avec chacune des agences de voyage concernées et leur dire « voilà le projet, vos clients sont aussi nos clients, donc on a intérêt à collaborer donc ce que je voudrais c’est que tous les jours, vous m’envoyez un fichier informatique pour que je puisse le rentrer dans mon système et de là enrichir mes factures ». Ça aussi, c’est un projet à part entière car cela signifie qu’il faut d’abord identifier les agences, les clients et travailler avec leur informatique pour la mise en œuvre et l’interface de ce fichier quotidien, être sûr que les informations dont on a besoin soient bien envoyées, etc. Donc, ça passe par des phases de test évidemment, et puis de mise en œuvre opérationnelle car si ça marche avec une agence type Carlson Wagonlit, ça ne marche pas forcément avec sa voisine American Express donc à chaque fois, c’est aussi des ajustements. Ce n’est pas le fait que ça a marché une fois sur une agence que ça va marcher. Imaginez en plus les agences qui peuvent être franchisées, qui ont encore un back office différent, bon voilà, ça démultiplie d’autant le projet.

Claire Cornic : Et en terme de livrable, est ce que vous avez travaillé avec un cahier des charges fonctionnelpour lister toutes ces données, par exemple ?

Alain Deslorieux :Ce sur quoi, je travaillais, c’était en fait ni plus ni moins le dessin d’enregistrement établi par ma maison mère que je donnais à l’informatique de l’agence de voyages. « Donc voilà, il faut que vous nous donniez ces informations, de la case un à quinze c’est tel champs, de la case quinze à vingt c’est tel champs, etc. » et c’est sectionné, c’est des données qui arrivent en continue mais c’était finalement le seul support sur lequel je pouvais m’appuyer. Et c’était à moi de les convaincre de nous fournir ça au quotidien. Donc ça a été possible et la première agence dans laquelle je l’ai mis en place a été une agence qui n’existe plus aujourd’hui, qui s’appelle PROTRAVEL et pourquoi ? Et bien c’est qu’on avait un client en commun en Allemagne qui s’appelle BOSH et qui voulait au même type que sa filiale française soit servie au même titre que sa maison mère allemande et finalement l’objectif était de consolider les données. J’ai travaillé aussi pour BAYER. Donc ça c’était toujours la logique des filiales de groupes allemands mais j’ai aussi travaillé avec American Express qui est un autre concurrent pour Airbus. Et puis après, fort de toutes ces expériences, j’ai pu travailler pour des sociétés françaises et comme j’avais déjà des succès établis sur certaines de ces agences de voyage et que j’avais un modèle qui tournait, je pouvais travailler avec certains autres clients et donc comme ça j’ai travaillé avec Aéroport de Paris qui a sa propre agence de voyages et sur d’autres sociétés. Voilà, tout ça n’est pas arrivé évidemment tout seul.

Claire Cornic :Et qu’est ce que vous en retirez de ce projet ?

Alain Deslorieux : Ce que j’en retire, c’est que quand on démarre un projet, on n’a pas toujours conscience de l’ampleur que le projet va prendre. Je mets au défi n’importe qui de dire « ben voilà, ça va être comme ci comme ça, ça va être simple », je n’y crois pas parce qu’il y a tellement d’aléas dans un projet et surtout, on est tellement lié à l’humain car voilà, un projet se construit à plusieurs. On a donc toujours au moins un interlocuteur et si celui-ci voit les choses d’une manière différente, ça peut fonctionner tout simplement ou alors ça ne peut pas fonctionner aussi vite. Donc, c’est un gros travail aussi de diplomatie ; la gestion de projet. De manière anecdotique, j’ai postulé récemment dans une société de services, je ne vais pas la nommer parce qu’ils n’ont toujours pas fini leur truc, bref, l’objectif était en fait de convertir les tickets restaurant, les chèques restaurant, les titres restaurant en cartes prépayées rechargeables, entre autres ça mais aussi les cartes cadeaux en bref tout ce qui existait en monnaie papier, en chèque pouvant être transformés en cartes prépayées rechargeables. Et bien, j’ai travaillé là-dessus et la première chose que je leur ai dit, c’est Ok je peux gérer votre projet, il n’y a pas de problème mais à mon sens, la première des choses à faire c’est qu’il y a un travail de conviction, ils ont rétorqué ; « oui, ne vous inquiétez pas, ce sont nos filiales, ils feront comme on leur dira ». J’ai répondu « non, surtout pas » car en fait si on n’a pas en amont du démarrage du projet tout un travail « commercial » de conviction de filiale, du client, du partenaire ou de n’importe qui ; ça ne marchera pas et on aura toujours des bâtons dans les roues et on se prendra des mois de retard. Donc avant de démarrer tout projet, il faut bien identifier tous les protagonistes et avant de travailler avec eux, de les impliquer en fait ni plus ni moins à la réalisation du projet.

Claire Cornic :Même après en phase de conduite du changement, après la mise en production, en période de formation, c’est bien d’avoir eu dès le début du projet l’aval des équipes.

Alain Deslorieux : Oui, en fait, l’aval des équipes, c’est important. En fait, l’aval, ça passe par plusieurs phases ; d’abord par la phase du mot d’ordre du top management qui dit “voilà ce que l’on voudrait faire” mais derrière il y a toujours immanquablement des inerties et donc il faut faire un travail avec chaque entité pour leur dire « voilà ce que l’on veut faire ». Typiquement à l’époque, quand je travaillais chez American Express, j’ai travaillé sur un projet de carte corporate pour Renault. A l’époque, Renault c’était encore l’époque de Louis Schweitzer, donc c’était encore très syndiqué. Donc pour pouvoir mettre en place mes cartes corporte, j’ai donc été discuter avec les syndicats. J’ai donc impliqué les syndicats dans le projet pour leur expliquer ce que ça allait amener en terme d’économie pour la société mais également en terme de confort et de bien-être pour le voyageur afin qu’ils ne me mettent pas de bâtons dans les roues et qu’ils soient proactifs dans le projet, pour qu’ils me soutiennent, qu’ils me donnent leur aval. Le truc que j’ai découvert en cours de route aussi, c’est que si les syndicats et en l’occurrence la CGT, n’avaient pas donné leur aval ; le top management ne validait pas le projet car à l’époque ils étaient encore très “social”, ce n’était pas encore Carlos Ghosn. Voila, donc le premier enseignement que je donnerais c’est que lorsqu’on veut réaliser un projet ; avoir une espèce de vision d’ensemble de ce que l’on veut faire, ce qui me paraît assez logique, pour pouvoir après segmenter par tâche, c’est ni plus ni moins les logiciels qui peuvent aider à faire ça, car çà permet en effet de bien saucissonner les tâches, on peut parler comme je disais tout à l’heure de légal, de technologie, de financier. Ce sont des projets en tant que tels, chacun s’appelant « méga projet ».

Claire Cornic :Aviez-vous des logiciels justement ?

Alain Deslorieux :Jamais, je n’ai utilisé de logiciel, même pas excel, j’ai utilisé ma tête essentiellement. En effet, j’ai toujours eu une vision globale de ce que je voulais, de là où je voulais aller donc je savais qu’il y avait des choses que je pouvais gérer en parallèle. Donc évidemment, tous les aspects légaux, les aspects technologiques, je pouvais les gérer en parallèle, ce n’était pas un souci. Dans certains cas aussi, j’ai géré le « commercial » en parallèle. Mais le commercial était là aussi pour m’aider à avancer dans le « technologique ». Donc par exemple, j’utilisais typiquement, Bosh, Bayer, Airbus ou qui que ce soit pour qu’eux-mêmes disent à leur agence de voyages « je veux que » et donc du coup, ça facilitait l’avancée du projet.

Claire Cornic :Donc c’était un peu du “support diplomatique”

Alain Deslorieux : Donc, oui, vision globale du projet pour avoir une stratégie assez claire, ça c’est la première chose et la deuxième chose ; bien comprendre qui sont les protagonistes pour aller les impliquer le plus tôt possible.

Claire Cornic : J’ai retenu aussi l’importance de la force de conviction et de se battre dès le départ pour son projet au sein de la structure dans laquelle on intervient. Et auriez-vous d’autres conseils pour les nouveaux chefs de projets, pour les personnes qui découvrent la profession ?

Alain Deslorieux : Je pense qu’un projet est un investissement pour une entreprise, donc si on investit dans le néant et dans le flou, ça ne marchera pas. Moi j’ai eu la chance de travailler pour des groupes américains. Le dernier pour lequel j’ai travaillé, c’est MasterCard et MasterCard, ce ne sont pas des philanthropes, quand ils se lancent dans un projet, ils aiment avoir une vision à cinq ans de ce que ça va leur apporter. Ils sont prêts à perdre de l’argent au début mais ils veulent en gagner au bout du compte. Il y a des ratios qui sont établis et si le projet n’est pas rentable à hauteur de tel pourcent de l’investissement ; ce n’est pas la peine. Donc, ça c’est aussi une notion qu’il faut garder à l’esprit. Et si le projet dérape trop et qu’on commence à basculer trop vers les coûts plus que vers les revenus. Et bien à ce moment là, on n’est plus soutenu par le management. Finalement, vous pouvez continuer à gambader avec votre projet mais ça ne servira plus à rien car plus personne ne vous écoute et donc plus personne ne vous soutiendra. Donc il faut toujours garder à l’esprit cette notion de ROI (retour sur investissement) du projet mais là c’est la société qui dit les règles. Ça peut-être une semaine, un mois, un an, cinq ans. Moi, j’ai travaillé sur des projets à cinq ans, donc si à cinq ce n’était pas rentable chez mon ancien employeur, ce n’était pas la peine de se lancer. Donc un état des lieux financier qui était fait, il y avait les projections ; voilà, ça va rapporter tant, on va investir en marketing, en ci, en ça…

Claire Cornic :Etait ce à vous de faire ces projections sur cinq ?

Alain Deslorieux :Oui, on me demandait de les faire mais ce n’est pas moi qui établissait la trame, ça avait été établi par ailleurs. Moi j’avais simplement à rentrer les données en disant voilà « je vais produire tant de cartes qui vont générer tant de volume de chiffre d’affaire » donc de là, on savait découler une marge brute et donc évidemment une marge nette et à partir de ça on savait définir ce qu’on pouvait consacrer au projet ou pas.

Claire Cornic :Et vous pouviez donc savoir à partir de quand le projet devenait rentable alors ?

Alain Deslorieux :Oui et l’objectif était qu’un an et demi après le lancement, le projet soit rentable. Plus précisément, par exemple, à partir du début de la production ; notamment des cartes.

Claire Cornic :Enfin, j’aimerais aborder un dernier sujet avec vous, c’est ce que l’on appelle la gestion des risques. Comment peut-on identifier les facteurs qui peuvent fragiliser le projet ou le remettre en cause ?

Alain Deslorieux : C’est ce que je vous disais tout à l’heure ; préempter, impliquer les gens le plus tôt possible. Il y a un maître mot dans toute gestion de projet ; c’est la communication. Si chacun gère son petit projet dans son coin et que personne n’en sait rien, vous n’avez aucune visibilité, donc vous n’avez aucun support ni soutien. Si par contre, vous communiquez, vous impliquez, c’est-à-dire que dès le début et avant même de démarrer le projet, de dire « voilà ce que l’on veut faire ». Je prends l’exemple de Master Card, je veux lancer une carte plaisance, donc sur le thème ou domaine de la plaisance. Pour lancer le projet, il faut que je travaille avec les partenaires externes et les partenaires internes, je veux dire tous les gens qui vont m’aider à façonner ma solution, qu’elle soit technologique, financière ou légale, enfin tout ce que je disais tout à l’heure. Extérieur, ça va être éventuellement la banque avec laquelle je vais travailler, ça va être éventuellement des partenaires, des partenaires qui doivent être impliqués aussi parce que si on leur dit qu’on va les faire participer à cette carte alors il faut qu’ils aient une idée de ce que ça va leur apporter autrement qu’un intérêt. Bref, on communique avant, pendant et aprèspour dire « voilà où on en, voilà ce qu’on a réalisé » ou «  voilà l’état d’avancement du projet ; on en est à telle ou telle phase », « on a des décalages ou non ». Il faut tout dire et rester en transparence.

Claire Cornic :Et pour la réalisation de la communication, utilisez-vous des tableaux de bord ?

Alain Deslorieux :Je n’utilisais pas de tableau de bord mais j’ai appris que ça existait. En fait, c’est plutôt des comptes rendus que je faisais sur le thème donné. Je disais « voilà, on a eu une réunion et telle ou telle personne était participante et voilà ce qui s’est dit, voilà les « next steps ». Et puis après cela peut-être plus ou moins formalisé ou complet. L’idée est tout simplement de garder un fil, plutôt écrit pour éviter de contester quoi que ce soit après, et deuxièmement de pouvoir acter des choses qui ont été entérinées. S’il y a des modifications, il y a des modifications et ce n’est pas grave en soit. Par contre, l’idée c’est que tout le monde soit toujours de la table et impliqué dans le truc.

Claire Cornic : Très bien, je vous remercie, Monsieur Alain Deslorieux.

Et pour les internautes, n’hésitez pas à réagir sur le blog gestion de projet et à laisser vos commentaires, merci à tous, au revoir!

2 Commentaires

  1. Mathieu 21 mars 2012 à 23 h 28 min - Reply

    Un interview très intéressant, ce Mr à l’air de bien maitriser ses projets et d’avoir du leadership !
    Je suis assez surpris d’entendre Alain Deslorieux dire qu’il n’utilise pas de tableau de bord, c’est un outil en lequel je crois fortement.
    Merci beaucoup « Blog gestion de projet ».

  2. Léon MBUYI 20 juin 2012 à 22 h 00 min - Reply

    Merci beaucoup pour toutes ces informations.

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