Comment Laurent de Rauglaudre a géré le projet de passage de l’an 2000

Comment Laurent de Rauglaudre a géré le projet de passage de l’an 2000

Laurent de Rauglaudre a piloté des chefs de projet chez Gemplus et travaille aujourd’hui comme consultant en management. Il revient sur son expérience de pilotage de projets pour vous, lecteurs du blog gestion de projet. Il se focalise au cours de cette interview sur le projet de passage de l’an 2000, appelé aussi projet de bug de l’an 2000

Claire Cornic : Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle interview du blog gestion de projet. Aujourd’hui, je suis en communication avec Laurent de Rauglaudre. Bonjour Laurent,

Laurent de Rauglaudre : Bonjour

Claire Cornic : Pour commencer, pourrais-tu te présenter auprès des auditeurs du blog gestion de projet ?

Laurent de Rauglaudre : Oui, je suis basé en Provence, j’ai  52 ans, j’ai démarré ma carrière à 25 ans avec un Diplôme d’Ingénieur. J’ai travaillé dans la High Tech pendant une vingtaine d’année,  suivi un MBA, fait des métiers de commerce, marketing, management de projet principalement chez GemPlus,où j’ai passé 13 ans. Gemplus, c’est le leader mondial de la carte à puce.  J’y ai mis en place des méthodes de management de projets. J’ai terminé ma carrière de salarié comme conseiller du Président. En 2003, j’ai quitté le monde du salariat pour créer ma propre société de conseil en management, formation, management de projet, optimisation du temps.

Claire Cornic : D’accord, donc aujourd’hui, tu es indépendant et tu as ta société depuis 2003. Est-ce que tu peux nous décrire la nature des projets sur lesquels tu es déjà intervenu ?

Laurent de Rauglaudre :  Il s’agit de projets qui étaient toujours liés à des affaires extérieures  avec la pression de la livraison. J’ai créé un service de management de projet   avec des clients internationaux pour lesquels il fallait mettre en place un certain nombre de livrables, souvent en partenariat. Ensuite, je suis intervenu sur d’autres projets internes, transversaux à fort impact.  Il y a donc eu à la fois des projets tournés vers l’extérieur et des projets internes d’une entreprise qui était devenue importante, mondiale avec des usines partout, des filiales commerciales, etc …

Claire Cornic : et toi, tu intervenais à quelle phase de ces projets ? Dès le démarrage, ou un peu plus tard en phase de planification, lorsque les objectifs étaient déjà définis ? A quelle phase intervenais-tu ?

Laurent de Rauglaudre : Je suis intervenu un peu à tous les stades : des stades où le projet était déjà très avancé mais bon, où c’était le foutoir, où il était nécessaire que quelqu’un intervienne pour mettre de l’ordre, j’ai hérité de choses déjà planifiées, j’ai hérité d’organisations qui en réalité n’étaient pas vraiment créées, des gens qui travaillaient ensemble sans structures. Je suis également intervenu sur des projets tout à fait au départ où il fallait tout mettre en place, tout créer.  J’ai aussi piloté des chefs de projet,  en créant un service de management de projets (Business Project Management)..

Claire Cornic : D’accord, donc tu as vraiment connu tous les stades  des projets, du début à la fin, avec des interventions en cours. Le fait d’avoir coaché des chefs de projet, n’était-ce pas dans le cadre de ce qu’on appelle un PMO (un Project Management Office) ?

Laurent de Rauglaudre :  le mot n’existait pas, en tout cas je ne le connaissais pas à l’époque, au milieu des années 90. Mon intervention  consistait à transmettre à des chefs de projet comment  mener un projet, les faire travailler ensemble pour créer des méthodes communes, méthodes qui permettaient justement de monter à bord plus rapidement. Cela correspond, je pense, à ce qu’on appelle un Project Management Office (PMO).

Claire Cornic : Oui, exactement, c’est ça. Maintenant,  peux-tu choisir un projet qui a vraiment marqué ton parcours et nous allons nous concentrer sur ce projet.  Un projet qui est particulièrement significatif pour toi et que tu as bien sûr mené à son terme avec succès. Est-ce que tu pourrais nous parler de ce projet ?  Comment tu t’y es pris pour gérer ce projet ? As-tu défini   et  travaillé avec des jalons, des livrables ?

Laurent de Rauglaudre : c’est un projet qui a fait couler beaucoup d’encre sur toute planète à la fin des années 90, le projet du bug de l’an 2000. Il y  a trois dimensions interdépendantes  pour  un projet: les coûts, les délais et la qualité. Le délai,  je ne pouvais pas le négocier, le 31/12/99, le projet devait être finalisé, prêt. La seule dimension sur laquelle je pouvais  agir, c’était l’argent. J’ai mis deux conditions pour accepter ce projet. La première, que le Directeur Financier devienne mon chef, mon sponsor immédiatement.  Je voulais pouvoir négocier directement avec lui. La deuxième, c’est que je puisse choisir le Cabinet de Conseil qui nous accompagnerait. A l’époque,  2 entreprises de Conseil avaient proposé de nous accompagner pour le bug de l’an 2000. Il y avait une proposition à 200 000 Francs et une proposition à 3 millions de Francs. Cette dernière présentait le projet comme un projet de management, j’ai préféré cette approche. J’ai remporté ce projet car le Directeur financier a accepté de devenir mon chef, mon sponsor, c’était un Facteur Clé de Succès. L’autre facteur, c’était de comprendre les enjeux majeurs de ce projet sur lequel je n’avais que très peu de temps. Un des enjeux majeurs était de piloter ce projet par les jalons sans aucun logiciel de planification. J’ai établi très rapidement 5 jalons majeurs sur lesquels j’ai communiqué à toute l’entreprise, et sur lesquels j’ai fédéré l’équipe que j’ai recrutée dans les semaines qui ont suivi. Je n’ai piloté que par les jalons.

Claire Cornic : D’accord et ça, ça a marché  ce pilotage par les jalons ?

Laurent de Rauglaudre : Comme je ne pouvais pas de toute façon jouer sur le temps, on ne pouvait pas négocier. On a bossé comme des fous pour atteindre  les jalons. Je n’ai pas utilisé d’outils de planification, de méthode de planification.

Claire Cornic : Et vous aviez identifié des risques sur ce projet ?

Laurent de Rauglaudre : Ce projet n’était qu’un projet de risques. On a travaillé sur  les conséquences possibles du bug de l’an 2000, les risques. Je vais juste prendre un exemple.Chez Gemplus, on fabriquait des cartes à puces.  Dans les usines, au bout des chaines de production, il y avait une petite machine non connectée à l’informatique, avec juste une prise de courant.  Quanden sortie de production, une boîte de cartes à puce était remplie, elle était déposée sur cette petite machine, indépendante de tout réseau. Là,  une lumière infra-rouge balayait à toute vitesse la boîte pour  signaler : «il y a 501 cartes dans la boîte», donc il y a une carte de trop ou l’inverse, «il y a 499 cartes dans la boite», il en manque une ou «il y en a 500», c’est bon. L’un des jobs de l’opérateurconsistait à enlèver une carte de la boite à en rajouter une ou fermer la boîte et la mettre à ‘l’expédition.  Je répète, ces petites machines n’étaient pas connectées à quoi que ce soit d’informatique, il y avait juste trois chiffres qui indiquaient 499, 501, 500. Il y avait des horloges dans ces machines-là, qui l’eut cru ? Il y avait des machines comme celle-ci dans les 14 usines, en Chine, aux Etats-Unis, en Allemagne, en Angleterre, partout. Dans notre usine en Provence, on  avait 64 machines  de ce type. Quand on a ouvert le ventre de ces 64 machines et qu’on a  fait le test an 2000, avancé l’horloge au 31/12/1999 à 23h58 pour voir ce qui se passait 2 minutes plus tard,  à l’heure dite, la LED indiquait ERR. Ce n’était pas une catastrophe mais quand j’ai montré cet exemple au Directeur de Production, il a compris qu’on avait un vrai problème. Il y a des horloges partout ce qui veut dire que le risque était partout. Il a fallu recenser tout ce qu’on détenait qui avait de l’électronique et potentiellement  identifier  s’il y avait un risque. Si le risque était aigüe, on mettait un programme de tests et de  corrections voire de remplacement.  Pour aller au bout de ta question, comme c’était un projet de risque, on a fait en bon français, des « contingency plans », c’est-à-dire des plans d’urgence dans tous les sites de l’entreprise.  Ces plans prenaient en compte non seulement nos risques internes, inhérents aux problèmes qui pouvaient venir de la climatisation qui tombe en panne dans la salle informatique, ou des problèmes industriels ou des problèmes  de programmes, etc, mais aussi les risques inhérents à l’environnement de l’entreprise. Par exemple en Allemagne,  notre usine était près d’une centrale thermique :  que pouvait-il se passer si la Centrale thermique avait un problème bug de l’an 2000,  faudrait-il évacuer le site ? On a fait des plans d’urgence pour toutes les usines.

Claire Cornic : Et ces plans d’urgence n’ont pas été déclenchés ?

Laurent de Rauglaudre : Non, aucun de ces plans n’a été déclenché. On a juste eu un petit souci, un problème sur notre ERP (ERP = Enterprise Ressource Planning = Progiciel de Gestion Intégré).  Début décembre 1999, j’ai fait un exercice très amusant pour moi :,: j’ai  mis toute mon équipe «en situation»., Tous les postes étaient doublés.  A la  jeune femme qui devait doubler mon propre poste le 31 décembre, j’ai dit :«c’est toi qui va finaliser le passage à l’an 2000».  Pendant toute  une journée, j’ai distillé des incidents qui se passaient à l’usine de Singapour ou celle d’Allemagne. J’ai amené 17 incidents dans la journée pour qu’ils s’entrainent au pilotage de vrais problèmes.

A un moment, pendant que certains étaient en train de travailler sur un incident, je suis entré dans la salle de réunion et j’ai dit « Colette, ton fils vient de se casser la jambe, il faut que tu quittes la salle » ! Claire Cornic : c’étaient des simulations de situations de crise, intéressant ! En fait, ce projet, il avait démarré quand ?

Laurent de Rauglaudre : j’ai pris le poste fin septembre, début octobre 98.  Il a donc duré quinze-seize mois avec  la phase de capitalisation.

Claire Cornic : vous avez fait quand même une phase de capitalisation des connaissances ?

Laurent de Rauglaudre : J’y tenais parce que mon équipe avait accompli des choses assez exceptionnelles sur ce projet, je tenais à ce que ce soit reconnu. D’autre part, je ne sous-estimais pas le fait que la plupart des gens disent  « Ah, bah finalement, il ne s’est rien passé donc çà ne servait à rien ». Je tenais à ce que chacun comprenne à quoi avait servi tout ce travail qu’on avait fait et ce qu’il avait apporté. J’ai d’ailleurs tenu un Comité de Pilotage en janvier 2000 sur le thème « et si on avait rien fait, que ce serait-il passé ? » J’ai fait réfléchir mon Comité de Pilotage, ils ont approuvé un chiffre entre 5 et 10% de perte potentielle en Chiffre d’Affaire, c’est-à-dire entre 200 à 300 millions de Francs à l’époque, soit près de 10 fois ce qu’a coûté le projet.

Claire Cornic : ce projet a été un véritable succès. Aujourd’hui, aurais-tu des conseils à donner à de jeunes chefs de projet qui se lancent dans la fonction, on va dire des graines de chef de projet.

Laurent de Rauglaudre : Des conseils, il y en a beaucoup mais je vais me focaliser sur quelques-uns.  On mélange souvent le pouvoir et l’exécution. Or, le pouvoir n’appartient pas au chef de projet. Il appartient à celui qui donne l’ordre de réaliser ce projet.  Souvent, celui qui donne l’ordre peut se transformer éventuellement en sponsor.  C’est un vaste sujet, qui est le sponsor d’un projet ?,  Celui qui donne l’ordre, peut  parfois disparaître en disant au chef de projet « démerde-toi » oubliant que l’arbitrage et le soutien politique du sponsor est nécessaire pour la réussite du projet. Cela veut dire qu’à titre personnel, je n’accepte pas un projet s’il n’y a pas un sponsoring politique, un pouvoir fort qui permet le succès escompté pour tout le monde.  C’est une première chose. Une autre certainement consiste à se former, potentiellement prendre un coach parce ce que le management de projet implique un travail avec des équipes transversales qui ne sont pas forcément en dépendance hiérarchique vis-à-vis du responsable projet. C’est un métier tout à fait particulier avec des spécificités qu’il faut apprendre, qu’il faut apprendre en se formant, en se faisant accompagner. Une autre chose aussi : au-delà de tous nos outils, ce qui prime dans la performance d’une équipe projet, c’est de mettre du bon sens en premier. Des tableaux de bord extrêmement compliqués, ce n’est pas opérationnel, c’est le bon sens qui doit gouverner le choix des tableaux de bord.  Il y a aussi tout le soin porté à la communication  car le chef de projet, est quelqu’un qui doit mobiliser,  être  leader, il doit être identifié comme la personne qui porte le projet pour l’entreprise La communication qu’il dispense  à la fois vers son Comité de Pilotage, son sponsor, son client, son équipe, les partenaires, toutes les parties prenantes, doit être très soignée.

Claire Cornic : Merci beaucoup Laurent pour ces précieux conseils et pour ton témoignage projet, n’hésitez pas à laisser votre commentaire sous cet article.  

Ce que j’ai retenu de cette interview

– Une bonne analyse de risques passe par une analyse de risques internes et externes

– Importance de simuler des scénarios « catastrophes » et de préparer des plans d’urgence dans un projet de risques

– Un des facteurs clé de succès d’un projet est le réel soutien politique et financier du sponsor du projet

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