Interview de Nicolas Sabben au sujet de son experience de PMO pour le Ministere du Commerce Exterieur marocain

Interview de Nicolas Sabben au sujet de son experience de PMO pour le Ministere du Commerce Exterieur marocain

Nicolas Sabben travaille comme consultant pour un Cabinet de Conseil en stratégie marocain et a été envoyé en mission dans un PMO (Project Management Office) du Ministère du Commerce Extérieur marocain. Il m’a accordé cette interview exclusive.

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Ce que je retiens de cette interview en bref …

Le PMO (Project Management Office) est l’organisation qui met en place et anime les Comités mensuels de pilotage et les Comités hebdomadaires de suivi. Le PMO permet d’avoir une vision globale sur tous les projets et de les piloter, arbitrer des décisions sur les projets quand c’est nécessaire.

Le Comité de pilotage qui a lieu une fois par mois permet de réaliser les arbitrages sur les projets et de trier ce qui est important de ce qui est urgent. Outre l’animateur du Comité de Pilotage et les administrateurs, ce Comité stratégique n’inclut pas les chefs de projets. Ces derniers sont invités aux comités de suivi hebdomadaires.

– Les qualités requises pour travailler comme consultant dans un PMO (Project Management Office) sont la rigueur, le sens de l’organisation et un bon relationnel.

– Nicolas Sabben a travaillé dans un PMO (Project Management Office) pour le Ministère du Commerce Extérieur marocain à Casablanca. Il nous parle des qualités requises pour travailler dans la fonction de PMO.

 

Retranscription écrite de l’enregistrement sonore

Claire Cornic : Bonjour et bienvenue sur le blog blog-gestion-de-projet.com. Aujourd’hui je reçois Nicolas Sabben depuis Casablanca au Maroc. Nicolas va nous parler de son expérience de PMO. Bonjour Nicolas

Nicolas Sabben : Bonjour Claire

Claire Cornic : Nicolas a travaillé pour le Ministère du Commerce Extérieur marocain. Est-ce que Nicolas tu veux bien nous parler d’abord du contexte dans lequel tu as travaillé et en particulier rappeler aux auditeurs qu’est-ce qu’un PMO ?

Nicolas Sabben : d’accord dans un premier temps en effet je travaille à Casablanca au Maroc depuis maintenant deux ans, j’ai intégré un cabinet marocain local, donc typiquement cent pour cent marocain dans lequel on pouvait intervenir sur des missions notamment liées au secteur public. Au cours de cette expérience j’ai en effet travaillé pour le Ministère du Commerce Extérieur sur une mission de PMO. Le PMO pour moi, c’est trois choses. D’abord supervision, ensuite rapporter des actions et enfin assister le client dans un certain nombre de tâches.

Superviser, c’est très important afin de suivre le client tout au long d’une mission, c’est de structurer son approche aussi. La deuxième chose c’est de rapporter et réaliser le suivi avec le client à la fois des actions qui ont été réalisées, des actions qui restent et des actions qui restent à réaliser. Enfin assister, c’est assister le client sur un certain nombre de problématiques et de sujets qui peuvent être tout à fait divers, cela peut être en effet sur un certain nombre d’actions qui n’ont pas été réalisées, qui nécessitent une attention un peu plus particulière du consultant externe. On est consultant externe vis-à-vis du client. Cela peut être également un certain nombre de problématiques beaucoup plus transverses, donc moins ponctuelles, beaucoup moins spécifiques, donc des problématiques beaucoup plus transverses et qui vont s’étendre sur la durée. Elles peuvent être au sein du projet même aussi en dehors du projet. C’est vraiment à la discrétion du client et à la discrétion de l’échange entre le client et son consultant.

Claire Cornic : c’est vrai qu’en anglais PMO, cela veut dire Project Management Office

Nicolas Sabben : oui tout à fait, j’aurais dû commencer par-là, PMO, c’est en effet Project Management Office, donc en fait d’industrialiser et de standardiser entre guillemets l’approche de gestion de projets, c’est un terme en effet anglo-saxon et on l’utilise de façon très courante dans les sociétés franco-françaises et même au Maroc et même dans tous les pays du monde, on utilise le terme PMO presque même abus de langage pour gestion de projets parce que ce n’est pas exactement çà, c’est pas juste de la gestion de projets, c’est plus pour moi les trois activités que sont supervision, rapporter un certain nombre d’actions et assister le client.

Claire Cornic : donc en fait est-ce qu’on a aussi cette notion transversale de suivi de projets avec un bureau dans lequel il y a un Comité de Pilotage où on va réunir des acteurs de différents projets et on va avoir une vision globale sur tous les projets. Est-ce que c’était comme cela que tu voyais les choses ?

Nicolas Sabben : Alors en effet, ce qu’on vient de dire c’est que PMO, c’était un peu de la gestion de projets. Dans un premier temps, PMO, c’est piloter, gérer l’avancement, de tous les chantiers, de tous les projets d’une société, cela peut être çà, cela peut être aussi au sein d’une même société gérer un seul projet, cela peut être gérer tous les projets comme gérer un seul projet, cela dépend du périmètre du Comité, du périmètre du PMO également puisqu’un PMO peut être entre guillemets « micro », c’est-à-dire lié à un seul projet d’une société, mais il peut être « macro » , c’est-à-dire lié à plusieurs projets d’une société. Voilà.

Pour avancer peut-être un peu plus sur ce qu’est un PMO et ce qu’est vraiment une gestion de projets, tu parlais Claire de Comité, en effet le Comité est important puisqu’il nécessite déjà une préparation évidemment, une vulgarisation de l’ensemble des personnes côté client impliquées et de dire, voilà, on va mettre en place des Comités, ce sont donc des réunions qui peuvent être hebdomadaires, mensuelles, bimensuelles, cette fréquence est évidemment décidée à l’avance avec le client et durant ces Comités, on va à la fois essayer de guider le client, rapporter toutes les actions auprès du client qui ont été réalisées et qui restent à faire, et assister le client s’il y a des problématiques spécifiques ou transverses qu’il faut traiter.

Claire Cornic : D’accord et dans ton expérience, est-ce que vous aviez défini dès le départ la durée des Comités de Pilotage, la fréquence ?

Nicolas Sabben : Tout à fait. Comme évoqué, il est très important dans un PMO, dans une cellule PMO, dans une cellule gestion de projet en français de définir des Comités, définir une fréquence, définir des durées même de réunions, c’est-à-dire on va faire un Comité de suivi une fois par semaine, très important, faisant intervenir un certain nombre de parties prenantes clientes, on va peut-être faire aussi un autre Comité une fois par mois pour essayer de valider tout ce qui a été décidé, réalisé en Comité de Suivi, durant les quatre Comités de Suivi du mois, donc un Comité aussi par mois donc voilà en disant à la fois on va faire un comité de suivi une fois par semaine qui va durer deux heures, donc c’est important je pense de mettre aussi une durée là-dessus. De même pour un Comité mensuel, on va dire que ce Comité va durer trois voire quatre heures, c’est assez important de faire un Comité un peu plus long une fois par mois que le Comité hebdomadaire puisqu’il requiert de valider l’ensemble des Comités de suivi généralement qui ont été réalisés sur le mois.

Claire Cornic : Concrètement, le Comité dans lequel tu as été amené à travailler, quelle était sa fréquence, combien d’acteurs du projet étaient présents, du ou des projets, tu vas nous dire si un projet était suivi ou plusieurs projets ?

Nicolas Sabben : Dans le contexte, car c’est vrai qu’on n’est pas assez revenu sur le contexte de la mission auprès du Commerce Extérieur à Casa donc les missions que j’ai réalisées vraiment donc liées à cette mission là au niveau du Ministère, c’est quand même dans un contexte de définition et de mise en place et enfin d’accompagnement de la stratégie nationale des exportations au Maroc donc c’est quand même très important, donc un projet qui recensait un certain nombre de personnel et institutionnel du Ministère du Commerce Extérieur, un organe du Ministère qu’on appelle Maroc Export, un organe semi-public, semi-privé qui appartient au Ministère mais qui est responsable de la promotion des exportations au Maroc et enfin un certain nombre d’autres Ministères parce qu’évidemment l’ensemble des projets liés à cette stratégie Nationale d’exportations requiert l’apport, le soutien et la consolidation dans un premier temps évidemment du Ministère des Finances car il demande un certain nombre de financements mais également d’autres Ministères car un certain nombre de sujets des exportations sont liés à chacun des secteurs d’activité du Maroc donc l’ensemble, quasi-l’ensemble des Ministères sectoriels sont impliqués dans ces Comités. Donc, Comités mensuels en effet clairement dans lesquels il y a un certain nombre d’administrateurs, ce sont des administrateurs des Ministères ce sont des personnes assez importantes, assez haut placées qui sont donc présentes durant le Comité mensuel. Evidemment ces personnes ne sont pas présentes durant les comités de suivi qui ont lieu une fois par semaine comme on l’a dit et généralement elles sont au courant de ce qui s’y passe puisqu’elles sont présentes au Comité mensuel mais comme elles ne sont pas présentes au Comité hebdomadaire puisqu’un certain nombre de problématiques plus spécifiques n’entrent pas forcément dans leur scope, dans leur périmètre d’intérêt et sont abordées en Comité de Suivi et donc leur présence n’est pas nécessaire. Pour aller un peu plus loin, cette notion de Comité de Suivi hebdomadaire et Comité mensuel qu’on appelle Comité de Pilotage, souvent, est très classique, c’est souvent le cas dans le cadre de la gestion d ‘un projet, on fait généralement un comité de suivi hebdomadaire et un comité de pilotage mensuel.  Les fréquences sont généralement celles-ci.

Claire Cornic : C’est ça qui est intéressant, c’est dans cette structuration du pilotage des projets, on va avoir le Comité hebdomadaire et le comité mensuel. Le Comité hebdomadaire est donc le Comité de suivi, on va avoir des acteurs plus opérationnels et sur le Comité mensuel, on va avoir des personnes encore plus haut placées finalement qui ont plus une vision stratégique. C’est là où on peut apprendre et transmettre cette information aux auditeurs, c’est qu’on a bien ces deux notions de Comités de Pilotage qui sont quand même finalement des comités de pilotage tous les deux mais avec des acteurs spécifiques en fonction des objectifs de chacun des Comités.

Nicolas Sabben : tout à fait. C’est vrai qu’il faut prévenir les auditeurs que le nom n’est pas très important, on peut appeler çà un Comité de suivi, on peut appeler çà un comité projet ou un comité opérationnel comme tu viens de le dire, mais généralement la fréquence est la même, c’est vrai que le nom peut changer. Après, c’est pareil, cela peut être comité mensuel, cela peut être comité de direction ou Comité exécutif par exemple, le nom importe peu. Ce qui est très important, c’est d’avoir ces deux comités, à la fois une fois par semaine et à la fois une fois par mois, je pense que c’est le minimum et suivant les strates de complexité d’un projet, il est très important et selon moi même utile d’avoir un comité bimensuel, toutes les deux semaines, un comité supplémentaire qui vient valider les deux premiers comités de suivi, avant d’avoir un Comité de Pilotage mensuel.

Claire Cornic : et dans ton expérience, cela a été le cas ?

Nicolas Sabben : très bonne question. Cela a été le cas pour un certain nombre de mois mais il n’est pas très utile de l’avoir tous les mois. Un certain nombre de fois, le client était un peu perdu en effet parce que beaucoup d’actions devaient être réalisées sur un mois en particulier donc ce Comité qu’on appelle Comité bihebdomadaire, n’a pas vraiment de nom, cela peut être un comité de validation. En anglais parce qu’on parle de PMO, ce comité est le Functional advisoring Comittee. Ces comités sont des comités fonctionnels qui s’attachent en effet à l’aspect opérationnel mais à un niveau un peu plus important et donc qui s’attachent à valider les deux premiers comités de suivi ou comités opérationnels qui ont donc eu lieu les deux premières semaines.

Claire Cornic : Très bien. Est-ce que tu peux lister les principaux acteurs du Comité de Pilotage, c’est-à-dire les rôles de chacun des intervenants principaux ?

Nicolas Sabben : Tout à fait. Donc en fait, au sein d’un Comité de pilotage, il y a généralement une personne qui présente et des administrateurs dans le contexte de ma mission pour le Ministère du Commerce extérieur, la plupart des autres intervenants sont les administrateurs qui écoutent en gros pour la majorité du temps du Comité et qui posent un certain nombre de questions pour les points bloquants qui peuvent exister sur le projet. Donc à la fois cela peut être des questions de fond sur « Voilà, je ne comprends pas cet aspect-là», pourquoi nous avons réalisé telle action dans le cadre de la stratégie des exportations au Maroc, pourquoi avons-nous réalisé, je ne sais pas, un audit à l’export sur un certain nombre de sociétés au Maroc, pourquoi avons réalisé cette action-là, c’est là une question de fond il faut l’avouer. Ce ne sont pas des questions qui reviennent souvent. Par contre, les questions qui ne sont pas vraiment des questions, ce sont plutôt des affirmations de ces acteurs-là qui peuvent demander à avoir, à rajouter des actions ou à modifier un certain nombre d’actions en disant voilà mais ça, ce ne sont pas des discussions sur un point bloquant mais plutôt un arbitrage, ce qu’on appelle un arbitrage mais c’est vrai que pendant les Comités de Pilotage, on parle souvent d’arbitrage entre un certain nombre de parties prenantes du Comité de Pilotage et l’animateur qui donc va décider est-ce que cet arbitrage est pertinent ou non et donc est-ce que nous allons le traiter ou non. C’est pourquoi ce comité de pilotage peut être aussi amené à être appelé comité de validation. Pourquoi ? Parce qu’un certain nombre de sujets évoqués durant les quatre comités de suivi hebdomadaires, à la fin du mois, on prend en compte un certain nombre de sujets qui ont été évoqués et on valide ou non si ces sujets sont pertinents, non pertinents, doivent être traités, est-ce qu’on doit les, simplement les supprimer, est-ce qu’on doit les modifier, les reporter. C’est pourquoi il est important d’avoir cette notion de validation à la fin du mois, qu’on peut appeler comité de validation à la place de comité de pilotage, enfin pas vraiment à la place de comité de pilotage, qui revient en gros à avoir cette notion de consolidation et de validation des quatre comités de suivi hebdomadaires.

Claire Cornic : D’accord. Donc Tu m’as parlé des administrateurs, de l’animateur. La question initiale, c’était les différents types d’acteurs du Copil, du Comité de Pilotage. Je pense, tu ne m’as pas dit mais j’imagine qu’il y a aussi des chefs de projets pour chacun des projets ?

Nicolas Sabben : Alors, donc en fait généralement en Comité de Pilotage, les chefs de projets ne sont pas forcément présents, on est vraiment à un niveau …

Claire Cornic : …encore au-dessus. C’est plutôt stratégique là, plus de l’opérationnel du projet.

Nicolas Sabben : Tout à fait. Donc en fait, dans le contexte de ma mission pour le Commerce Extérieur, les chefs de projet(s) étaient présents aux Comités de suivi qui évidemment, comme nous l’avons vu sont des Comités opérationnels et chacun des chefs de projets était présent pour chacun des projets du Ministère du Commerce Extérieur dans le contexte de la stratégie nationale des exportations.

chacun des chefs de projets étant présent parce qu’il est responsable de tel et tel projet. Dans le Comité de Pilotage, nous n’avons pas évidemment invité tous les chefs de projet(s), cela aurait été beaucoup trop de personnes. Le comité peut durer déjà trois à quatre heures donc déjà deux fois plus long qu’un Comité hebdomadaire et nous devons traiter de l’ensemble des projets. Nous devons inviter l’ensemble des chefs de projet(s) , il n’est pas possible de traiter à la fois tous les projets et donc d’en sortir les grands arbitrages qui finalement pourront faire avancer le projet. Donc pas de chefs de projets mais un certain nombre d’administrateurs et mon rôle sur un comité de pilotage est d’écouter et de retranscrire les principaux arbitrages et donc d’en déduire les actions qui ont été réalisées parce que les arbitrages ont une influence sur les actions qui ont été réalisées le mois N en cours et un certain nombre de conséquences des arbitrages évoquées durant ce Comité de Pilotage sur les actions qui restent à réaliser et donc il est très important de faire preuve d’une grande rigueur, d’une grande organisation dans son travail afin de répondre et de déduire les conséquences de ces grands arbitrages et discussions qui font l’objet du Comité de Pilotage. C’est à vous ensuite d’initier l’ensemble des actions qui restent à faire et même d’en rajouter et d’en supprimer et donc de faire avancer le projet selon non pas votre sentiment mais selon vos déductions suite à ce Comité de Pilotage. C’est vous vraiment à votre niveau qui allez piloter le projet, les arbitrages discutés en comité de pilotage. Voila les actions qui nous restent à faire et nous allons piloter le projet de cette manière. C’est vraiment très important encore une fois d’avoir une très grande rigueur et aussi d’être structuré dans son propos pour pouvoir permettre notamment au prochain Comité de suivi d’avancer le mieux possible suite au Comité de Pilotage. J’ai envie d’ajouter même que finalement puisque tous les chefs de projets ne sont pas présents au Comité de Pilotage, il est très important de faire un report à la fois juste et exhaustif de ce qui a été décidé, arbitré et même discuté en comité de pilotage, d’en faire une synthèse à tous les chefs de projets, afin que tout le monde soit bien au courant de ce qui s’y passe et finalement de ce qui a été décidé d’être fait dans les mois, dans les semaines à venir.

Claire Cornic: Donc en fait tu faisais redescendre l’information suite au comité de pilotage aux chefs de projet(s). Et tu envoyais le même niveau d’information à tous les chefs de projet(s) ou bien en fonction de la nature de responsabilités de chaque chef de projet(s), tu envoyais une information parcellaire à l’un et à l’autre.

Nicolas Sabben: Ce que je conseille de faire, c’est d’abord de faire un compte rendu (CR) suite au comité de pilotage donc soumis à validation par l’ensemble des intervenants et parties prenantes de ce comité de pilotage, ce qui est très important. Donc la première chose à faire est ce compte rendu global pour l’ensemble des chefs projets qui est le même pour tout le monde. La deuxième chose à faire est de veiller à la transparence de l’information entre le comité opérationnel, appelé aussi comité de suivi hebdomadaire et le comité de pilotage qui rassemble les institutionnels, ces derniers n’étant pas au courant de ce que fait chacun. En revanche, il est très important de ne pas multiplier l’information, finalement pas forcément pertinentes entre chefs de projet(s), entre administrateurs institutionnels et entre les opérationnels. Pour ce faire, un deuxième compte rendu peut être rédigé, spécifique au chef de projet puisque malgré tout, même si ces sujets ne sont pas abordés en comité de pilotage, trop longs donc infaisables, par contre un certain nombre de problématiques peuvent surgir sur un sujet en question et donc à ce moment là le chef de projet sera notifié pour un compte rendu spécifique sur les sujets critiques qui ont été abordés mais il n’est pas nécessaire à ce moment là d’impliquer les chefs de projet(s) sur cette problématique. Encore une fois le PMO ne requiert pas de connaissances spécifiques. Finalement c’est souvent ce que l’on peut dire sur le marketing : « c’est que du bon sens » et je suis assez d’accord avec ça. Simplement, il a beaucoup de choses qui requièrent du bon sens et beaucoup de tâches qui nécessitent d’être réalisées au sein d’une cellule PMO pour quelqu’un qui est responsable PMO sur un projet. Là, je parle d’un seul projet. Or au ministère, il fallait réaliser le PMO, la gestion des projets, le suivi, la supervision et l’assistance des clients sur l’ensemble des projets liés à la stratégie nationale. Donc clairement, vous avez très vite beaucoup de tâches souvent administratives, d’informations, de communication, des choses qui sont simples en soi dans leur contenu. Simplement, il faut penser à un certain nombre de choses et si vous n’avez pas la rigueur et l’organisation dans votre travail suffisantes, vous n’y arriverez à priori pas car les tâches sont trop importantes et il faut tout noter, tout rapporter, et finalement hiérarchiser un certain nombre d’actions et de dire « voilà ce qui a été fait et ce qu’il reste à faire ». Pour cela, il faut une grande capacité de déduction pour pouvoir proposer un certain nombre de parties prenantes à la fois au comité de suivi et au comité de pilotage. De proposer un certain nombre de sujets qui doivent être à la fois intéressants pour que les gens qui se sentent concernés et aussi qui sont donc des sujets qui vont faire avancer le projet.

Claire Cornic: Pour structurer ton travail de PMO, utilisais-tu un logiciel spécifique ou bien tu travailles uniquement avec Excel, Word ?

Nicolas Sabben: Pour l’instant, on n’a pas forcément utilisé des outils de licence 2, c’est à dire des outils très techniques pour des gens qui ne connaissent pas encore le PMO. Il existe un certain nombre d’outils et de systèmes d’information de gestion de projets qu’on ne va pas utiliser dans ce contexte-là. Par contre, pour avoir travaillé chez Roland Berger qui est un grand cabinet responsable de la stratégie des exportations au niveau mondial, allemand au départ ; à cette spécificité, j’ai développé des outils en fonction de la mission. Avec un collaborateur sénior, nous avons développé un outil qu’on appelle tableau de suivi, tout simplement, dans lequel chacun des chefs de projet(s) pour l’ensemble des projets a renseigné sa prévision et son avancement réel. Donc nous avons essayé à chaque fois d’évaluer la différence entre ce qui avait été prévu au départ et ce qui a été réalisé in fine. Dans cette optique-là, il est très intéressant de voir que malgré tout, nous avons souvent un écart entre les deux. Il est très important pour un responsable PMO d’avoir cette notion-là. Parce qu’il est donc très facile d’en déduire si l’avancement est positif ou négatif. On utilise souvent le code couleur : vert « tout va bien », orange ou jaune s’il y a un certain nombre d’alertes et de remontées car il y a un certain nombre de retards et rouge qui signifie qu’on est vraiment en retard de plusieurs semaines et qu’il faut absolument remédier à cette situation-là. Ainsi basé sur un tableau de suivi et un tableau d’avancement, tous les chefs de projet(s) ont dû renseigner leur avancement dans ce fichier Excel, un fichier relativement simple finalement. Evidemment nécessitant une certaine maîtrise d’Excel. Chacun des chefs de projet(s) ayant renseigné son avancement, finalement, on arrive à un avancement global qui est calculé très vite.

Claire Cornic: Finalement, cela permet de consolider les avancements de chacun des chefs de projet(s). Combien de chefs de projet(s) y avait-il?

Nicolas Sabben: Au niveau de la stratégie nationale des exportations marocaines, il y avait trois types de mesures : des mesures sectorielles qui recensent sept secteurs, des mesures transverses et des mesures organisationnelles. In fine, nous avions en tout 87 projets ou chantiers.

Claire Cornic: N’était-il pas possible qu’un chef de projet gère plusieurs projets ? Etait-ce vraiment un projet = un chef de projet ou y-avait-il des chefs de projet(s) qui étaient amenés à gérer plusieurs petits projets ?

Nicolas Sabben: Il arrive qu’un chef de projet(s) soit sur plusieurs projets mais dans ce cas il n’était jamais seul. Prenons l’exemple, qu’il y a cinq projets avec cinq personnes différentes : la personne A est chef de projet(s) du projet 1, la personne B est chef de projet(s) du projet 2, …etc. la personne A pouvait à la fois être chef de projet(s) du projet 1 et avoir des responsabilité sur les projets 2,3,4 …. On peut dire que la personne était partie prenante ou alors membre actif. On va retenir partie prenante ou acteur concerné.

Claire Cornic: C’est très clair. Partie prenante, c’est quelqu’un qui a un certain lien avec le projet mais qui n’est pas forcément amené à travailler mais qui peut avoir un certain pouvoir décisionnaire, qui fait, en tout cas partie de l’environnement du projet donc c’est quand même une ressource importante pour le projet.

Nicolas Sabben: Et ce qui est très important c’est que certains chefs de projet(s) sont beaucoup plus expérimentés que d’autres. Ce qui est logique ; certains avec trente ans d’expérience et qui connaissaient le Ministère depuis trente ans. Ils savaient ce qui avait été réalisé et avaient un recul supplémentaire, une vision peut-être un peu plus juste, et un peu plus précise de ce qu’on pouvait y faire, du coup même s’ils n’allaient pas non plus guider pas à pas les autres chefs de projet(s), ils pouvaient aider ou assister les autres chefs de projet(s) dans leurs tâches. Et un élément important au Maroc, c’est que chef de projet(s) nécessite du management, de gérer certaines équipes, et là, on pourra un peu plus voir dans le détail après. Gérer certaines équipes nécessite à minima des compétences managériales et il faut savoir qu’au Maroc, un certain nombre de personnes, bien entendu, il y a une ou deux générations qui sont formées et il n’y a pas de problème or il y a un certain nombre de personnes au Maroc qui n’a pas cet appétit pour manager des équipes, qui n’y arrive pas forcément et du coup certains autres, qui ont plus cette volonté-là, vont un peu plus s’impliquer à la fois sur un autre projet et assister du coup le chef de projet.

Claire Cornic: Et qu’as-tu retiré de cette expérience de PMO ?

Nicolas Sabben: Ce que j’en ai retiré, j’en ai déjà parlé là au cours de notre échange.

Claire Cornic: En synthèse alors, si vraiment tu devais donner envie à des jeunes de se lancer dans ce domaine-là, qu’est-ce que tu leur dirais, car j’ai compris que ça t’avait enseigné, ça obligeait à avoir une certaine rigueur. Qu’est-ce que ça t’a apporté aussi, d’avoir cette vision transversale sur tous les projets du ministère ?

Nicolas Sabben: La première des choses, c’est que clairement, je pense que c’est une très bonne formation. Evidemment dans un contexte favorable, c’est-à-dire avec un certain nombre de managers qui sont organisés et qui guident à travers cette expérience. Donc la première des choses est d’apprendre vraiment à travailler, à être organisé et de faire preuve de rigueur. Car généralement, ce que l’on demande à un jeune, c’est de savoir travailler, de reporter chacune des activités qui a été réalisée: « qu’as-tu fait aujourd’hui ? Qu’est-ce qui reste à faire ? D’avoir une définition de sa charge de travail. C’est très important de savoir prioriser ses tâches et de savoir distinguer ce qui est important et urgent ; ça fait partie d’un volet de formation que l’on peut même avoir à l’école mais c’est très vrai en entreprise. C’est crucial de faire la différence entre ce qui est important et ce qui est urgent, voilà, ça c’est la première des choses qui importe, avec la rigueur et la structure dans son travail. La deuxième chose, en terme de connaissance, même presque de culture générale dans ce contexte-là, l’histoire du commerce extérieur, j’ai appris, à la fois dans le conseil, ce que c’était de définir une stratégie au niveau national, pour un pays, c’est assez extraordinaire de participer à de tels projets-là. C’est assez compliqué de le faire dans les pays qui sont déjà développés. C’est vraiment d’avoir cette compétence métier, ça peut être la stratégie ou autre chose, voilà. La deuxième chose en termes de compétences ou de connaissances, c’est d’avoir déjà des connaissances au niveau sectoriel : comment un ministère met en place une stratégie au niveau national ? Comment marche le secteur public ? Quels sont les interactions possibles et éventuelles entre un certain nombre de ministères au niveau national ? Quels sont les projets de lois que l’on doit mettre en place pour essayer de créer des contrats cadres par exemple ? Comment marche le contrat cadre ? Voilà, c’est entre un ministère et une association d’entreprises, une confédération générale des entreprises par exemple. C’est vraiment avoir une compétence sectorielle au-delà d’une compétence métier qui peut être la stratégie ou l’organisation ou le pur PMO, d’avoir une compétence sectorielle donc de savoir comment marche un secteur, ce qui très intéressant. Finalement, la dernière chose, une chose très importante, c’est l’activité de PMO, au-delà des simples choses techniques et de la rigueur du travail, nous permet quand même de rencontrer l’ensemble des activités des départements, des directions d’une société ou d’un ministère. C’est tout à fait intéressant de savoir comment marche une entité dans son ensemble. Ça c’est l’aspect transverse qui peut revenir très souvent mais c’est très vrai aussi de se rendre compte de ce qui est transversal et c’est intéressant c’est de voir à la fois un opérationnel N-5 jusqu’à un illustrateur qui est chef de sa direction ou qui est chef de cabinet d’un ministère ou conseiller auprès d’un ministre ou un certain nombre d’institutionnels qui sont très intéressants à rencontrer et qui amènent finalement très rapidement à développer un réseau qui peut être professionnel ou social via une mission de PMO.

Claire Cornic : D’accord, et bien merci beaucoup car tu nous as vraiment bien présenté toutes les différentes facettes de la fonction de PMO. J’ai retenu que c’était un métier qui requiert beaucoup de rigueur et que tu as appris à prioriser les tâches par rapport à ce qui est important et urgent et qui t’a aussi apporté une vision globale puisque tu voyais l’entité dans son ensemble et c’est ça qui est vraiment intéressant. Pour toutes les personnes qui veulent se lancer dans ce domaine, je pense qu’elles auront vraiment une bonne vision globale du métier. Je te remercie beaucoup Nicolas Sabben. A bientôt sur blog-gestion-de-projet.com

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3 Commentaires

  1. Mr. COULIBALY 26 février 2012 à 12 h 54 min - Reply

    Interview constructive!

    Merci cordialement

  2. Wilfride OE 3 juin 2012 à 11 h 17 min - Reply

    Interview très éclairante…et intéressante. Je voudrais rentrer en contact avec Mr SABBEN Nicolas, étant donné que je traite d’un sujet similaire à sa mission. Comment puis je faire?

  3. Claire 3 juin 2012 à 20 h 46 min - Reply

    Bonjour,
    Je vais contacter Mr Nicolas Sabben et lui donner vos coordonnées pour qu’il vous contacte.
    Claire

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