Interview de Jacques-Henry de Petiville, consultant certifié AgilePM, Lean Six Sigma et DISC/WPMOT

Interview de Jacques-Henry de Petiville, consultant certifié AgilePM, Lean Six Sigma et DISC/WPMOT

Jacques-Henry de Petiville est consultant indépendant. Il intervient sur des projets d’amélioration de processus.

PODCAST DE L’INTERVIEW

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RETRANSCRIPTION TEXTE DE L’INTERVIEW

Claire Cornic : Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle interview du blog-gestion-de-projet.com. Aujourd’hui, j’accueille Jacques-Henry de Petiville, qui est consultant indépendant. Bonjour Jacques-Henry

Jacques-Henry de Petiville : Bonjour Claire

Claire Cornic : Pourrais-tu présenter ton parcours académique et ce qui t’a amené aujourd’hui au métier de consultant et pourquoi tu as choisi ce métier ?

Jacques-Henry de Petiville : Alors difficile, j’ai commencé par une Ecole d’Ingénieur généraliste à Lille, HEI, qui est une Ecole après BAC, sans grande prétention à la base et j’ai décidé de venir vers le métier de consultant parce ce que j’ai une passion depuis très longtemps qui est la Formule 1, j’avais deux manières d’y accéder à l’époque, c’était soit de rentrer dans un groupe automobile et espérer évoluer vers la branche sports jusqu’à atteindre l’aspect Formule1 si jamais le Groupe y était ou alors de partir dans l’aéronautique qui a des problématiques de « gang mass » (gain de masses) et d’aérodynamique similaire et faire la passerelle après. Pour arriver à rentrer dans un groupe aéronautique, c’était assez difficile, d’où le consulting.

Claire Cornic : d’accord. Et jusqu’à présent, tu as travaillé sur quel(s) type(s) de mission(s) ?

Jacques-Henry de Petiville : Beaucoup de gestion de projet, de mise en place de processus, d’amélioration de processus, notamment avec le Lean et Six Sigma, principalement çà. J’ai fait un peu de développement international aussi mais surtout de la gestion de projet et du Business Process Management et de l’amélioration continue.

Claire Cornic : D’accord. Et du coup, tu as passé des certifications ?

Jacques-Henry de Petiville : Alors oui, parce qu’en France, on fonctionne beaucoup avec les diplômes et les certifications. C’est pas un modèle américain. Donc, j’ai passé la certification Lean Six Sigma. Je suis Green Belt. C’est tout ce qui est technique japonaise d’amélioration de flux, d’amélioration de process. Les Six Sigma, plus par l’aspect statistiques pour réduire le nombre de défauts et le lean, plus par l’aspect analyse du flux et le rendre le plus direct possible dans la manière de fonctionner. Donc, çà, c’est la première certification. Et la deuxième, c’est DISC et WPMOT. DISC, c’est de l’analyse comportementale. WPMOT, c’est WorkPlace MOTivation. Alors, pourquoi j’ai fait çà, c’est dans un but d’accéder à ce qui est assez à la mode aujourd’hui, c’est le change management. Il y avait énormément de formations Change qui se mettaient en place à droite à gauche mais j’avais envie de me faire ma propre opinion sur le sujet donc j’ai préféré me former sur les techniques d’amélioration de process et ensuite me former derrière sur les techniques de gestion de l’humain. Ceci pour permettre la conduite  du change management et réussir à la placer dans une fonction, dans un travail qui la mettra le plus en valeur et pour lequel elle est plus faite, ce qui permet au final au système global d’être plus efficace.

Et dernièrement, cette année, je suis parti vers une formation Agile project manager parce ce que cela correspond le plus au profil de missions sur lesquelles je peux être appelé, puisqu’en tant que freelance, on m’appelle généralement sur des missions pour lesquelles on a besoin d’un retour rapide sur investissement. Tout ce qui est pour des missions long terme de un ou deux ans, on va plus confiance à des personnes internes car il n’y aurait aucun intérêt à faire appel à quelqu’un d’externe, cela coûterait trop cher.

Claire Cornic : Et dans quelle mesure tu considères que ces certifications t’aident dans ton métier et sont vraiment utiles ?

Jacques-Henry de Petiville : Le papier en lui-même me sert uniquement en France parce qu’en France, on regarde uniquement ce qui est formation dans un premier temps. J’avais beau dire que je faisais du lean, que je faisais du change, que je travaillais en agile, il fallait toujours que je justifie par l’intermédiaire de 3 à 4 projets à chaque fois, que je sorte tous les mots clé et ainsi de suite pour que l’interlocuteur que j’ai en face comprenne que je sache de quoi je parle.

Aujourd’hui, le fait d’avoir ces certifications évite l’ensemble des questions et permet d’aller droit au sujet, droit au but et discuter de la problématique de la personne. Çà, c’est pour le papier. La formation, pour ce qui est analyse de la personne, analyse comportementale, workplace motivation, a été très intéressante, cela permet de mieux analyser comment réagit une personne et savoir ce qui va être moteur pour elle, notamment cela me sert dans la vie de tous les jours, cela me sert aussi dans mes projets, pas forcément pour faire du change mais pour que la communication se passe mieux et atteindre plus facilement mes objectifs. Les techniques du Six Sigma et du Lean, je les connaissais déjà à la base de par ma formation donc cela ne m’a pas amené plus que çà. Les techniques agiles, je les avais utilisées mais pas toutes donc là, j’ai eu un vernis en plus de théorie par-dessus qui est assez intéressant même si je pense qu’il ne s’utilise pas comme un tout mais qu’il doit être adapté à chacun des projets.

Claire Cornic : Tout à fait. Justement, peux-tu nous raconter l’une des projets sur lesquels tu es intervenu et par exemple sur le projet que tu as choisi de nous raconter à quelle phase tu es intervenu et quelle a été ta mission ?

Jacques-Henry de Petiville : Alors bizarrement, je vais parler de la première mission sur laquelle j’ai travaillé parce que je pense que c’est la plus complète, du moins celle qui est la plus intéressante. C’était une mission assez long terme que j’ai faite dans un grand groupe aéronautique et j’ai été en charge de mise en place d’un processus qui permet de valider les écarts entre le design et les règles, à savoir que pour dessiner un avion, on respecte un certain nombre de règles de l’art et ces règles sont faites au niveau avion et ponctuellement, il est possible qu’on ait des problématiques, notamment on va avoir par exemple ponctuellement on va avoir deux câbles électriques qui doivent avoir une ségrégation de 50 centimètres entre chaque câble pour éviter qu’il y ait des phénomènes de champs magnétiques qui se créent entre les deux et ponctuellement, ils peuvent être attachés sur la même attache, donc du coup, on a plus cette ségrégation. Ça, c’est un exemple. Ponctuellement, c’est possible de dévier à la règle tant qu’il n’y en a pas trop dans une certaine zone et pour se faire, j’ai créé le process qui permet de justifier ces écarts. J’ai mis en place tout le process, j’ai mis en place l’équipe qui le gérait, tout ce qui est base de données, les templates et ensuite, j’ai géré l’amélioration continue avec la mise en place d’un outil, le marking dans la maquette. Voilà, j’ai géré le projet de A à Z avec l’amélioration continue et le pilotage des équipes au milieu.

Claire Cornic : Dans les organisations dans lesquelles tu es intervenu comme dans ce groupe aéronautique, quelles méthodologies projet sont utilisées en général ?

Jacques-Henry de Petiville : Alors, ces grosses sociétés ont tendance à utiliser des méthodologies type Waterfall même si ce qui est plus développé là où j’ai travaillé, c’était la gestion de projet en mode jalons. On va avoir des jalons, des « gates » comme on dit, qui correspondent à différentes étapes du projet. Donc, c’est quelque chose qui est assez standard. Malgré tout, il y a quelque chose d’intéressant, c’est que chacun de ces jalons intègre des techniques de « change management » sans le savoir en fait, c’est des livrables qui sont déjà pré-définis, des templates qui sont mis en place, il faut en fait remplir un certain nombre d’informations et à l’intérieur, à chaque étape, on va avoir une analyse des parties prenantes, identifier les personnes relatives au projet, lesquelles sont pour, lesquelles sont contre, comment on prévoit de les ramener vers une fonction motrice pour amener le projet à maturité donc en fait, toute cette partie là, qui n’est pas forcément communiquée fait partie intégrante du projet mais, c’est à force de travailler sur ce genre de problématique que je me suis rendu compte que je maîtrisais une partie des outils du change management au final, grâce simplement à la gestion de projet dans ce groupe aéronautique.

Claire Cornic : Jaques-Henry, que penses-tu de la manière dont sont gérés les projets dans les organisations où tu es intervenu ?

Jacques-Henry de Petiville : En fait, tout dépend des personnes qui les gèrent. Il y a des personnes qui pensent que garder l’information pour soi pour éviter qu’elle s’échappe et qu’elle soit transformée, est le plus important, c’est pas mon point de vue, je suis pour plus de transparence et un maximum de participatif avec les parties prenantes. Cela dépend du réseau des personnes qui gèrent ces projets et la manière dont elles intègrent les différentes structures qui gravitent dans la société le plus tôt possible pour qu’elles se sentent impliquées et motrices dans la définition de la solution.

Claire Cornic : Alors, je voulais savoir s’il y a des axes d’amélioration qui t’ont paru flagrants chez tes clients, des choses qui peuvent être mises en place, notamment en matière de gestion de projet ?  D’ailleurs, est-ce que tu trouves que les collaborateurs des organisations dans lesquelles tu es intervenu sont suffisamment formés à la gestion de projet, est-ce qu’il y a une bonne maturité ?

Jacques-Henry de Petiville : Alors pour répondre à ta première question, je pense que, cela arrive petit à petit mais qu’il faut essayer de fonctionner en mode agile dans chaque partie du projet. Mais on est obligé de garder une certaine structure, le principe des gates, je pense que finalement, dans une grosse organisation, reste nécessaire, pour montrer à tous, enfin tout le monde a un entendement commun sur la signification de chacune de ces gates et cela permet à chacun de savoir à quel niveau de maturité en est le projet. Çà, cette lourdeur administrative, on va l’appeler comme cela, reste nécessaire dans une grosse société. Maintenant, à l’intérieur de chacune des phases, on devrait mettre plus de fonctionnement en mode agile, à savoir une participation même des responsables en équipes autonomes, capables de prendre elles-mêmes ses propres décisions, avec un sponsorship suffisant pour avoir de la légitimité vis-à-vis des autres entités donc çà, c’est un axe d’amélioration, ajouter plus d’agile dans cette structure projet.

Pour répondre à la question des formations, certaines entités dans les organisations dans lesquelles j’ai travaillé comprennent des collaborateurs spécialisés. D’une manière générale, je pense qu’un vernis gestion de projets serait à proposer à l’ensemble des employés pour qu’ils comprennent les problématiques de la gestion des projets et qu’ils se rendent compte eux-mêmes de la lenteur parfois pour atteindre un certain résultat, de la lenteur qui est nécessaire car même si vous avez la solution au cours d’une phase, il faut quand même un certain temps de réflexion pour que cette solution soit acceptée de tout le monde. Donc, il faudrait que chacun connaisse les difficultés rencontrées par un chef de projet pour s’en accommoder et pouvoir être plus compréhensif.

Claire Cornic : est-ce que finalement tu as eu des feedbacks sur ton travail et est-ce que toi-même, tu donnes des feedbacks à tes clients ? Finalement, lorsqu’ils appliquent des choses que tu les as aidées à mettre en place, tu leur fais des feedbacks ou est-ce qu’au contraire, c’est eux qui te font des feedbacks, comment cela se passe en fait les retours ?

Jacques-Henry de Petiville : Alors, souvent, j’ai besoin de leur demander des feedbacks, c’est-à-dire que j’essaye de mettre en place un climat de confiance et au bout de 2 ou 3 semaines, de leur expliquer clairement que voilà, ils ont eu un aperçu de mon mode de fonctionnement, cela leur va, cela ne leur va pas, est-ce qu’il faut adapter, etc … derrière, en fin de mission, j’aime bien avoir un retour, j’en ai pas forcément. J’en ai eu notamment sur le projet que je vous ai expliqué un peu plus tôt dans cette conversation, qui était assez sympathique comme feedback avec un des responsables du programme qui expliquait au Comité de Direction que le processus était trop simple et qu’il fallait le complexifier parce que tout le monde essayait de l’utiliser tout et n’importe quoi. C’est quand même un bon point quand on a ce genre de retour, çà fait plaisir. Maintenant, j’essaye aussi de donner des feedbacks mais plus à des personnes avec qui je suis en confiance, c’est-à-dire les personnes avec qui j’ai fait plusieurs missions, auxquelles je fais des retours sur la manière de gérer l’humain, sur leur manière de gérer les projets.

Claire Cornic : et toi, concrètement, est-ce qu’on t’a fait un retour comme quoi ton intervention avait permis d’améliorer la productivité ?

Jacques-Henry de Petiville : On m’en  a fait et j’ai des projets qui se sont arrêtés une fois que j’avais vérifié cette amélioration.

Claire Cornic : Merci beaucoup d’avoir répondu à mes questions. N’hésitez pas à laisser un commentaire sous cette interview et à très bientôt dans une nouvelle interview du blog-gestion-de-projet.com

Un commentaire

  1. Adil Mostakim 21 juin 2016 à 0 h 20 min - Reply

    Merci Claire pour cet interview, en lien avec un point que vous avez abordé avec votre invité, je me désole de savoir que les papiers et les certifications peuvent être un frein à l’embauche. Bien que cela aide mais il y a bien beaucoup de personnes que j’ai croisé dans ma carrière et qui sont très compétents par vocation et expériences et non pas par des papiers !

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