La méthode d’analyse de la valeur adaptée à la gestion de projet

La méthode d’analyse de la valeur adaptée à la gestion de projet

Arrêtez… stop… n’en jetez plus, serai-je tenté de répondre aux professionnels auxquels on demande de définir ce qu’est un projet.
Pourquoi cette vindicte ? Parce ce qu’il y a autant de définitions que de personnes interrogées et qu’il me semble que l’on oublie l’essentiel. Nous empruntons des voies tortueuses pour répondre à cette question alors que nous devrions rester basiques, voire primaires ; un projet doit répondre à la satisfaction d’un besoin. Tout est dit.
Un projet faire intervenir une multiplicité d’intervenants (Métiers, MOA, MOE, développeurs, urbanistes, architectes, ….). Force est de constater que chacun d’entre eux poursuit un objectif différent, quand bien même la cible qu’ils poursuivent semble commune.

Cette distorsion provient du fait que bien des projets mis en production sont ou apparaissent éloignés du besoin initialement défini car chacune des parties prenantes souhaite apporter sa contribution personnelle au produit final.

Afin de revenir aux fondamentaux et par conséquent d’apporter une réponse appropriée aux besoins des utilisateurs/clients finaux (que l’on dénigre trop souvent à tort), il faudrait que les DSI redéfinissent et reformalisent leurs processus opérationnels à partir d’un nouveau postulat : l’analyse de la valeur*.

Initialement, l’analyse de la valeur est censée répondre aux problématiques liées à l’optimisation de conception de produits.
Son objectif est de permettre la conception d’un produit parfaitement adapté aux besoins de son utilisateur et ce, au coût le plus faible.

L’AFNOR définit l’analyse de la valeur comme étant « une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction du besoin de l’utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La valeur d’un produit est une grandeur qui croît lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût du produit diminue. La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l’aptitude aux fonctions divisée par le coût des solutions ».

Il serait cependant dommage de limiter ces apports uniquement à ce domaine.
La gestion de projets informatiques notamment pourrait aussi profiter de la structure méthodologique proposée par cette approche.

En effet, combien de fois avez-vous pu constater que le produit final qui a été livré contient nombre de fonctionnalités qui ne sont in fine peu ou pas du tout utilisées ?
Pour éviter ces dérives (surcoût du projet, rejet ou difficulté de prise en main de l’outil par les utilisateurs…), il conviendrait de redéfinir et poser les rôles de chacune des parties prenantes. En un mot : que l’ensemble des acteurs projets prennent leurs responsabilités !
Je ne prétends nullement vous apporter de réponse toute faite car chaque projet est un cas particulier, mais il existe toutefois un schéma global permettant de réduire les risques d’échecs d’un projet.

En effet, bien que la gouvernance veuille souvent lancer et implémenter très rapidement des projets et ce au coût le plus bas, il s’avère toutefois nécessaire qu’elle laisse un temps de maturation aux opérationnels afin qu’ils appréhendent les projets dont ils ont la charge.
Nul besoin de révolutionner l’organisation en place. Suivre quelques principes tels que énoncés ci-dessous, permettra de livrer un produit en cohérence avec les besoins utilisateurs :
formaliser un business case qui permette de définir les objectifs et finalité du projet et le ROI associé
remettre les utilisateurs au cœur du processus de définition du besoin afin d’identifier et recenser les faux besoins des utilisateurs qui peuvent constituer jusqu’à 90% des besoins exprimés
travailler sur un cahier des charges fonctionnel issu de l’analyse de la valeur en constituant un groupe de travail. Il sera constitué d’une dizaine de personnes (un chef de projet MOA, un chef de projet MOE, ainsi qu’un consultant en analyse de la valeur entouré d’utilisateurs appartenant aux directions métiers concernées). Il  aura pour objectif l’analyse de la valeur, pour non seulement exprimer les besoins des utilisateurs, mais également les analyser afin que les services rendus par le produit livré soient optimaux.

Il existe de nos jours de nombreuses méthodologies (cycle en V, CMMI, Prince2, …) permettant de cadrer et piloter un projet. Toutefois, si les rôles et responsabilités des acteurs, la définition des fonctionnalités attendues pour un projet et une gouvernance forte en capacité d’arbitrer et de prendre des décisions ne sont pas clairement posés et définis, le projet a de grande chance d’être voué à l’échec.
L’analyse de la valeur ne permettra pas plus qu’une autre méthode d’assurer le succès de votre entreprise. Cependant, en analysant et formalisant de façon rigoureuse le besoin des utilisateurs en amont, nous aurons un produit qui sera développé et livré avec les services attendus.

N’est-ce pas cela qui est demandé ?

Alex Francius

* L’analyse de la valeur (AV) est une méthode née aux États-Unis juste à la fin de la Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à la General Electric, qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles. Miles découvre alors que dans un produit, ce qui compte c’est la fonction qu’il exerce, quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction. À partir de ce constat, il cherche des solutions créatives permettant de réaliser des économies, et pour ce faire il se tourne vers des solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe. Elle a été beaucoup améliorée au Japon avant d’être importée dans les années 1960 en Europe, via les filiales des entreprises américaines. En France, c’est le cabinet Apte qui a introduit l’analyse de la valeur dès 1963. C’est une méthode rationnelle d’optimisation d’un produit (ou d’un procédé, ou d’un processus).

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