Les différentes approches des projets de fusion-acquisition d’après Haspeslagh et Jemison

Les différentes approches des projets de fusion-acquisition d’après Haspeslagh et Jemison

Réussir un projet de fusion-acquisition représente un enjeu stratégique majeur pour la Direction de l’entreprise acquéreuse. Le défi pour l’acheteur est de prouver sa capacité à intégrer dans une même organisation des équipes qui ont des méthodes de travail différentes et des systèmes d’information différents tout en évitant les abus de pouvoir, les concurrences entre équipes et les démotivations. L’objectif est de mettre en place des relations de collaboration et non de domination.

Les américains Philippe Haspeslagh and David Jemison ont construit un modèle pour les fusions et les acquisitions en 1991, qui repose sur deux variables : les « besoins d’autonomie organisationnelle » des entités fusionnées et leurs « besoins d’interdépendance stratégique ». Par « interdépendance stratégique », ils entendent le besoin de chaque entreprise de bénéficier et de valoriser les spécificités de son partenaire dans le cadre de combinaisons de ressources. Le but étant d’exploiter les synergies en renforçant les relations entre les entités fusionnées.

Pour Haspeslagh et Jemison, il y a 4 politiques d’intégration suite à une acquisition, qui donnent autant de manières différentes de gérer les projets d’acquisition.

Les approches des politiques d’intégration post-acquisition sont illustrées dans le schéma suivant :

 

L’intégration de préservation : on conserve l’identité de l’entité acquise en terme de culture d’entreprise et de manières de travailler (process), on favorise ici une autonomie de gestion de l’entité acquise. L’acquéreur insuffle à cette entité des moyens financiers et l’acquéreur peut ainsi inscrire cette acquisition dans le cadre d’une stratégie de diversification. L’acquéreur exerce surtout ici un contrôle de type financier.

L‘approche de rationalisation : on réorganise ici les ressources des deux entités pour faire des économies de taille et en optimisant les moyens existants. Dans le cadre d’un projet de ce type, on prend comme modèle les valeurs et les normes de l’entreprise acheteuse. L’entreprise achetée va alors le plus souvent devoir adopter les méthodes de travail de l’entreprise qui l’acquière et migrer ses Systèmes d’information vers les Systèmes d’information de l’entreprise achetée. Ce sera notamment le cas du PGI (Progiciel de Gestion Intégré) et du logiciel de gestion de projet. Ce type d’approche implique souvent de supprimer des postes en doublon et entraine le changement des organigrammes et le reclassement de certains salariés.

L’approche « holding » :  on a un objectif de création de valeur à travers des opérations purement financières. Cette approche suggère de faibles besoins d’autonomie organisationnelle et de faibles besoins d’interdépendance stratégique.

L’approche de « symbiose » : on doit gérer deux besoins contradictoires d’autonomie et d’interdépendance stratégique. On favorise la diversité culturelle des deux entités et on doit chercher à créer de l’innovation grâce aux qualités respectives de chaque entité. Il faut donc prévoir ici de conserver l’identité de chaque entreprise tout en les faisant travailler ensemble pour créer de la valeur. Progressivement,  les organisations évoluent parallèlement en trouvant des synergies et de nouveaux avantages. Par exemple, après une étude approfondie,  les Systèmes d’information de chaque entité peuvent être amenés à fusionner vers un nouveau Système d’Information commun aux deux entités mais intégrant les meilleures fonctionnalités des deux anciens Systèmes d’Information de chaque entité.  Cela serait d’ailleurs un projet informatique passionnant.

Pour le modèle de symbiose, on peut commencer par créer des groupes de travail entre les salariés des deux entités et les amener à travailler ensemble autour d’une table pour par exemple créer une nouvelle offre commerciale incluant les savoir-faire de chaque entité.

On ne s’étonnera pas que certaines acquisitions passent successivement par plusieurs étapes quand un modèle ne fonctionne pas, on l’écarte et on teste un autre : on peut ainsi passer de la tentative de préservation puis suite à un échec du modèle de rationalisation, réussir finalement avec le modèle de symbiose.

Notons aussi que lorsqu’il s’agit de déménager des salariés dans le cadre d’une fusion-acquisition, ce sont le plus souvent les salariés de l’entité achetée qui déménagent dans l’entité acheteuse. Le déménagement fait d’ailleurs l’objet d’une gestion de projet à part entière, sous forme de rétro-planning.

Personnellement, j’ai vécu la situation inverse, non d’une fusion mais celle d’une scission. Je travaillais en effet en 1999 pour Hewlett Packard France quand la scission avec Agilent Technologies a été annoncée par la Direction aux Etats-Unis. La vente de matériel informatique, ordinateurs et imprimantes, a été conservée dans l’entreprise Hewlett Packard, tandis qu’Agilent Technologies, la nouvelle entité, a repris l’activité historique de Hewlett Packard, qui était la fabrication et la vente d’appareils de mesure. Il avait notamment fallut étudier les impacts de ce projet de scission sur l’ensemble des Systèmes d’Information d’HP.

Et vous, avez-vous du gérer des projets de fusion/acquisition ? Avez-vous déjà travaillé pour une entreprise qui a fait l’acquisition d’une autre ou au contraire avez-vous déjà été racheté? Dans laquelle des quatre approches vous reconnaissez-vous ? Qu’est ce que cela a changé dans votre manière de travailler? A vos commentaires!

Claire Cornic

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4 Commentaires

  1. Anne-Lise 3 novembre 2014 à 19 h 32 min - Reply

    Moi, ce qui m’a marqué quand on a été racheté, c’est le déménagement car on avait de l’espace avant et ensuite on s’est retrouvé très serrés…

    • Claire 6 novembre 2014 à 21 h 09 min - Reply

      En effet, cela peut générer du stress dans un premier temps …

  2. Amine 4 novembre 2014 à 19 h 26 min - Reply

    Une fusion est en même temps une période professionnelle riche pour les chefs de projet mais en même temps stressante vue la fréquence des changements qui s’opèrent sur l’organisation et les dés collatéraux que cela occasionne.

    • Claire 6 novembre 2014 à 21 h 07 min - Reply

      Merci Amine pour ton retour.

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