Quel est le rôle du PMO dans les projets de transformations d’entreprises ?

Quel est le rôle du PMO dans les projets de transformations d’entreprises ?

Michael Pinto, consultant et fondateur de la société Nexance, travaille sur l’exécution stratégique dans des startups et dans des grands groupes. Il a présenté le rôle du PMO dans les projets de transformation au cours d’une conférence le 11/12/2014 dans le cadre des réunions du Club PMO*.

Je synthétise pour vous ci-dessous le contenu de sa conférence.

Le PMO est abordé ici de deux manières :  en tant que service, donc en tant que « Project Management Office » d’une part et on parlera aussi des professionnels qui travaillent pour ce service, les professionnels PMO, les « Project Management Officers » d’autre part.

Pourquoi le PMO a-t-il un rôle stratégique ?

Le PMO (Project Management Office) est un service support aux projets y compris les projets de transformation. Le PMO en interne dans une organisation peut être qualifié de fournisseur de rang 1, c’est-à-dire de fournisseur de rang stratégique.

La Direction présente une vision stratégique pour l’organisation sur laquelle elle se met d’accord dans un premier temps, et la stratégie de l’entreprise décline la vision en objectifs. L’avenir étant incertain, il faut donc fixer des objectifs pour ne pas naviguer à vue. Dans le secteur automobile, on est sur des visions à 5 voire 7 ans, tandis que dans le secteur des services, on est sur des visions stratégiques à 3 ans.

On formalise donc des objectifs, et ces objectifs se déclinent ensuite en portefeuilles de projets.

Pour opérer le changement, il faut mettre en place des projets qui vont nécessiter de l’énergie. Le service PMO sera au cœur du suivi de l’exécution de ces projets.

Historiquement, dans les années 90, les organisations ne voulaient pas communiquer sur leur stratégie, c’était confidentiel. Aujourd’hui, les organisations communiquent sur leur stratégie.

Dans de grandes organisations, il peut y avoir des milliers de projets. Donc pour avoir une vision consolidée claire, on les regroupe en portefeuilles de projet.

La plupart des projets de transformation sont transverses et donc font appel à des ressources humaines de différents services pour regrouper des compétences multi-fonctionnelles. Donc des personnes qui ne participent pas à plein temps aux projets. Le PMO a donc un rôle de contrôle pour s’assurer que les projets progressent de manière régulière.  Le PMO suit l’avancement et bien sûr les dépenses budgétaires au cours des projets. Seulement le PMO a une vision globale de l’ensemble des portefeuilles.

Quand on parle PMO, on doit définir qui doit remonter quoi comme informations. C’est grâce au PMO qu’on peut exécuter la stratégie plus efficacement. Le professionnel qui travaille en tant que PMO doit avoir un instinct de chien de garde, il doit détecter si quelqu’un a arrêté de ramer dans le bateau, comprenez a arrêté de travailler. Le souci des cadres aujourd’hui, c’est qu’on leur demande de ramer et de pédaler en même temps puisqu’ils ne sont pas dédiés à 100 % aux projets, ils ont aussi leur travail opérationnel quotidien. Les projets sont souvent transverses.

 

Comment le PMO peut-il être au cœur du système de pilotage et de gouvernance de l’entreprise ?

Dans un premier temps, le travail consiste à bien identifier la nature des informations qui doivent être remontées des ressources projet vers le PMO. Il faut prévoir un temps non négligeable, en moyenne 3 mois, pour paramétrer correctement le logiciel de gestion de projet et pour que les chefs de projet remontent correctement les informations de reporting au PMO. Par exemple, quel est le taux d’avancement de votre projet ? Si la culture projet n’est pas très implantée dans l’entreprise, au début les ressources ne sont pas du tout habituées à remonter leur taux d’avancement. Le rôle du PMO est d’être alors le coach des chefs de projets pour les aider à acquérir cette culture projet, en étant à l’écoute des chefs de projet. Souvent des professionnels sont promus chefs de projet sans être certifiés et parfois même sont chef de projet une seule fois, pour un projet unique mais néanmoins important pour l’organisation.  C’est dans ce cadre que le PMO est au cœur des transformations, par son rôle moteur des chefs de projet. Le professionnel PMO est aussi quelqu’un qui passe du temps à la machine à café quand les chefs de projet y sont pour glaner les bonnes informations.

Le PMO en tant que service doit être très connecté à la Direction, des professionnels travaillant dans le PMO doivent participer au Comité de Direction. Les blocages étant le plus souvent politiques, les arbitrages sur les projets ne pourront s’opérer que par des interventions politiques.

Le rôle du professionnel PMO est à la fois un rôle de contrôle mais aussi de coach des chefs de projet. C’est un peu paradoxal. Il est à la fois Docteur Jekyll (coach) et Mister Hide (contrôleur).

Dans le cadre du coaching, le chef de projet reçoit un kit de démarrage lui expliquant par exemple comment faire sa réunion de lancement de projet. Il sait qu’il doit faire son évaluation quanti et quali. Il doit identifier les macro-tâches clé et évaluer un pourcentage d’avancement. Il faut obtenir le même niveau d’information pour l’ensemble du portefeuille de projet, donc les chefs de projet doivent remonter les mêmes informations d’avancement sur leurs projets et apprendre à remonter d’éventuelles alertes.

Le professionnel PMO doit être un professionnel polyvalent, à la fois rigoureux et qui sait prendre de la hauteur car il s’occupe de contrôler les remontées d’informations des chefs de projet et d’identifier des alertes éventuelles pour la Direction mais il doit savoir aussi se mettre au niveau des chefs de projet en coachant les débutants et en s’adaptant au langage des chefs de projet métiers confirmés auxquels il s’adresse, un directeur des achats, un directeur financier, etc…

Le service PMO a cette vision consolidée sur les portefeuilles de projet et c’est grâce aux informations qu’il fournit que la Direction peut effectuer des arbitrages stratégiques. Encore faut-il bien sûr que la Direction s’intéresse de près aux reportings que le PMO est capable de lui fournir.

*Le Club PMO a été mis en place par ACDE Conseil, société de conseil qui met en œuvre des plans stratégiques, accompagne les PMO et implémente des logiciels de gestion de projet.

Claire Cornic

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