Reprise d’un projet en difficulté : les 5 vérifications essentielles à faire avant de s’engager

Reprise d’un projet en difficulté : les 5 vérifications essentielles à faire avant de s’engager

Votre patron vous propose de reprendre un projet en tant que chef de projet. Passé le légitime sentiment d’honneur procuré par cette annonce, sachez débusquer les 5 pièges pour savoir où vous mettez les pieds avant d’accepter la mission.

1. Vérifiez la motivation de l’équipe

Par des entretiens individuels avec chaque membre de l’équipe vous devez estimer la motivation résiduelle des personnes de l’équipe. Sont-ils prêts à continuer ? A tout recommencer sur de nouvelles bases ? Demandez-leur ce qui à leurs yeux n’a pas fonctionné, ce qu’il aurait fallu faire pour éviter l’état actuel du projet, si ils pensent que la situation est rattrapable. Vous serez étonné par la richesse de la matière apportée par ces réponses.

Vérifiez les heures d’arrivée et de départ. Lorsqu’on est plus motivé, lorsqu’on n’y croit plus, les horaires ont naturellement tendance à se raccourcir.

Consolidez ensuite le tout en réunion plénière avec toute l’équipe en montrant ainsi que vous avez compris et pris en compte leurs messages. Il est aussi très important à ce stade d’écarter définitivement toute personne « cramée ». Vous détecterez une personne « cramée » à des phrases comme : « On n’y arrivera pas », « C’est mort », « Impossible », « Je ne supporte plus … (ce client, ce chef de projet, cette façon de travailler) ».

2. Faites un audit de l’état réel du projet

Il est important que vous vous fassiez votre opinion qui sera basée sur des faits. Attention de ne pas mêler l’affect lors de cette phase. Pour cela, vous étudierez la mise à jour régulière des instruments de pilotage du projet : le projet a-t-il été régulièrement suivi ? de façon sérieuse ?, l’état de la documentation, la réutilisabilité de ce qui a été produit jusqu’à maintenant (faut-il tout jeter et repartir de zéro ?). Lors des interviews de l’équipe, challenger les derniers reste-à-faire du chef du projet. Il est évident que si vous n’arrivez pas à avoir un état des lieux factuels, la reprise sera compliquée.

3. Evaluez l’état d’esprit du client

Le client est-il toujours constructif, a-t-il un réel besoin de son projet (n’a-t-il pas déjà activé un plan B ?), est-il prêt à faire table rase du passé ? Est-il prêt à participer à l’effort de reprise ? Reconnait-il une partie de la responsabilité de l’échec ? Voilà un ensemble de questions qui vont pouvoir vous aider à mesurer l’implication et l’envie du client à continuer. Vous devrez aussi détecter les éventuelles personnes « cramées » coté client et tenter autant que possible de les sortir du projet. Beaucoup plus délicate à mener et à exprimer, cette enquête doit se faire discrètement. Vous pourrez vous appuyer sur votre hiérarchie qui contactera la hiérarchie équivalente coté client si nécessaire. Il est important de ne pas vous brûler les ailes tout de suite, donc si vous avez un doute, ne faites rien.

4. Vérifiez ce qu’en pensent vos responsables

De même que vous avez vérifié l’état d’esprit du client, vous devez vérifier celui de vos responsables. Ont-ils accepté la situation, ont-ils fait leur deuil des pertes passées ? Sont-ils prêts à vous soutenir ? Qui est jugé responsable de la situation actuelle selon eux ? Les réponses à ces questions vous permettront de juger de la fiabilité de votre hiérarchie et du degré de confiance que vous pouvez mettre en eux.

Tentez aussi de vérifier que vous n’êtes pas un simple choix par défaut parce-que « personne n’en veut ».

5. Trouver les « origines du mal »

Par un questionnement adapté et principalement composé de « pourquoi », vous allez tenter de remonter le plus en amont possible des difficultés et d’en déterminer les causes. La méthode des 5 pourquoi vous permettra de trouver les causes origines (cf. http://www.blog-gestion-de-projet.com/comment-utiliser-la-methode-des-5p/).

Cherchez principalement dans les causes connues d’échec des projets :

  • Une mauvaise communication,
  • La mauvaise estimation initiale,
  • Un sujet non maîtrisé,
  • La non maîtrise des changements,
  • Une équipe non adaptée,
  • Un planning irréaliste.

Pour en savoir plus, voyez les causes de dérive des projets.

Par votre questionnement, essayez de retracer la suite des décisions ou événements qui ont conduit à la situation actuelle. Pour chacune, trouvez quels signaux faibles n’ont pas été détecté à temps et quelles auraient pu être les actions pour éviter le désastre. Vous aurez ainsi de la matière pour mettre en place des indicateurs (KPI) vous permettant de réellement piloter votre projet.

Conclusion

Effectuer ces 5 étapes correctement avant la reprise d’un projet en difficulté vous permettra de savoir où vous mettez les pieds avant de vous engager (même si vous n’avez pas forcément le choix en fait …). Les premières actions les plus importantes et urgentes à mettre en place seront d’autant plus évidentes à l’issue de cette étape d’analyse de la reprise.

N’oubliez jamais que vous partez à priori avec un capital confiance important : vous avez le rôle du sauveur si vous acceptez le poste. Et quoi de plus valorisant que de pouvoir se targuer d’avoir redressé un projet en difficulté ?!

 

Et vous ?  Avez-vous déjà été confronté à une reprise de projet délicate ? Racontez vos expériences pour enrichir ce post !

Jean-Marc Colin

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Image credit: michelangelus / 123RF Banque d’images

9 Commentaires

  1. antoine 4 novembre 2013 à 18 h 27 min - Reply

    Excellent ! C est tout à fait ça.

  2. Alain 27 novembre 2013 à 23 h 40 min - Reply

    Du coup, c’est comme cela que j’ai refusé un projet …

    • Jean-Marc 28 novembre 2013 à 9 h 36 min - Reply

      Intéressant car ce n’est pas facile à faire. Peut-être peux-tu développer un peu ton expérience ? Quels sont les signes que tu as détecté ? Comment as-tu fait vis-à-vis de ta hiérarchie pour annoncer que tu refusais ?

  3. Albert 8 janvier 2014 à 11 h 35 min - Reply

    Très bon article, très synthétique et qui sent le vécu !
    J’ai hérité une fois d’un tel projet. Le chef de projet back-office que je devais « juste » aider de façon méthodologique était sur la sellette et presque toute l’équipe (15 personnes) était « cramée ».
    Je n’ai pas réalisé tout de suite que j’avais été positionné là en fait pour « dégager » l’ancien CP au forceps et qu’au pire je pouvais moi aussi être sacrifié.
    J’ai eu peu de soutien de ma hiérarchie directe (en province) mais par chance le directeur de projet global (front + back office) venait aussi de changer et s’est beaucoup impliqué. De plus, l’équipe était tellement pressée de voir l’ancien CP partir qu’elle a mis tous ses espoirs en moi et a presque fait une mutinerie pour qu’il parte vite.
    Après avoir identifié les quelques ressources qui y croyaient encore, j’ai redéfini leurs rôles et leur ai donné plus de responsabilités. J’ai aussi essayé d’isoler les moutons noirs en leur attribuant des tâches très cadrées et avec le moins d’interactions possibles avec les autres.
    Au final, nous avons réussi à finir le projet…

    Si c’était à refaire :
    – je ferais effectivement plus rapidement le tour des ressources car il m’a fallu un peu de temps pour bien apprécier la situation et mesurer l’ampleur des dégâts
    – je ferais des pieds et des mains pour avoir plus de soutien et obtenir des garanties quant aux mesures à prendre (sur un turn de ressources notamment)

    J’avais peu de liens directs avec le client (puisque je gérais le back office de développement) mais sur mon projet actuel, nous l’interviewons régulièrement. C’est généralement plutôt le commercial du compte que moi. Mieux vaut se partager les rôles en effet.

    • Jean-Marc 8 janvier 2014 à 12 h 05 min - Reply

      En effet, faire rapidement un point individuel avec chaque personne du projet, puis une synthèse en réunion d’équipe est une bonne pratique lorsqu’on sent qu’une partie de l’équipe est « cramée ».

      Votre commentaire signale aussi un manque de « courage » de votre hierarchie qui en refusant d’affronter le CP en place vous a mis dans une position délicate. Le risque est alors de vous perdre aussi dans la bataille…

      En tout cas merci pour ce retour d’expérience !

      • Albert 8 janvier 2014 à 15 h 53 min - Reply

        Vous ne croyez pas si bien dire ! Ce fut une goutte de plus dans le vase. D’autres se sont ajoutées ensuite et depuis j’ai donné ma démission.

        • Jean-Marc 12 janvier 2014 à 20 h 24 min - Reply

          Et oui… C’était prévisible. Quand la confiance est rompue, les solutions sont en nombre limitées.
          Encore merci pour votre témoignage en tout cas.

  4. Pierre 30 janvier 2014 à 12 h 47 min - Reply

    Bonjour,

    Je connais une situation similaire puisque j’ai été recruté pour une mission en tant que prestataire pour être chef de projet. Le hic est que le client a dépeint à mon commercial et à moi-même une situation quasi idéale « projet à 80%, dans trois mois on peut passer en prod, … »
    je n’ai jamais été chef de projet auparavant et le client le sait, le premier jour il m’a laché au bout de 2 heures et hop roulez jeunesse. Je n’ai pas d’appui (manque de disponibilité de mes interlocteurs client) et je travaille en coordination avec un chef de projet côté MOE (je représente la MOA) qui est seul et ne travaille qu’à tiers temps dessus.

    Les problèmes sont les suivants :

    -Les supports concernés à terme par l’outil que je dois mettre en production sont très résistants au changement contrairement à ce qui m’avait été dit

    -Seule une petite partie des supports avaient été impliquée au démarrage et les besoins des autres supports n’ont pas été pris en compte

    -Le projet traîne depuis près de 2 ans avec un arrêt complet pendant 1 an avant mon arrivé en décembre.

    -il n’y a quasiment pas de budget alors que la prise en compte des besoins des supports, non consultés jusqu’à présent, implique de nouvelles specs.

    -Problème de politique interne entre les responsables des différent support

    -Projet qui bien qu’ayant un impact groupe n’est pas porté par une stratégie groupe.

    Je n’ai pas envie de sombrer dans le défaitisme mais tout me laisse à penser que mon client m’a recruté moi à moindre frais de façon à pouvoir dire à sa direction, si ça ne marche pas, qu’il aura tout essayé. Il pourra mettre la faute sur moi (tout du moins en partie), mais surtout en mettre une bonne couche sur les responsables des différents supports pour les court circuiter.

    • Jean-Marc 1 février 2014 à 9 h 48 min - Reply

      Merci Pierre pour ce témoignage. Il n’y a pas grand chose de pire qu’un client qui n’a pas un réel besoin de son projet : ça traîne, personne n’est dispo pour le traiter, résistance au changement, budget limité,… tout ce que vous décrivez en fait.

      Vous servez d’alibi à des problèmes de politique interne qui vous dépasse. Je ne vois qu’une issue possible : parlez-en franchement, mettez les pieds dans le plat et ça déclenchera soit un arrêt de ce projet inutile, soit vous en serez définitivement écarté.

      Persister à ce poste vous fait prendre un risque à titre personnel : dépression, démotivation, burn-out, …

      Certaine personne sont plus résistante que d’autres, mais la situation que vous décrivez peut générer rapidement des conséquences personnelles de ce type.

      En tiout cas merci pour ce témoignage et bon courage pour la suite. Tenez nous au courant de l’évolution de votre situation !

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